Le changement, qu’il soit vu par ceux qui le mènent ou par ceux qui le vivent, est une chose terrifiante. D’une part parce qu’il est souvent un Ă©chec, d’autre part parce qu’il peut s’avĂ©rer vital. Si le besoin de changement est avĂ©rĂ©, alors les deux partis ont intĂ©rĂŞt Ă  ce qu’il se produise dans les meilleures conditions. Par avĂ©rĂ©, on entend que le changement proposĂ© soit cohĂ©rent du besoin. On ne fait pas un changement pour le changement.
Prenons donc ici le cas d’un changement nĂ©cessaire provoquĂ© par une innovation. Par exemple, l’adoption d’un nouveau bien ou service, l’utilisation d’un nouveau logiciel au travail, le suivi de nouveaux processus dans l’organisation, un changement de mĂ©tier causĂ© par l’Ă©volution du marchĂ©, etc.
Dans Smart World, j’Ă©voque le changement Ă  travers les habitudes qui se construisent les unes sur les autres. J’y explique que cette construction rend le changement complexe Ă  gĂ©rer autant au niveau de l’humain que des organisations. Les organisations n’Ă©tant finalement qu’une extension du fonctionnement humain. Le livre Le Choc des civilisations, Ă©crit par Samuel Huntington dĂ©veloppe ce point.
Pour expliquer le fonctionnement des habitudes et des comportements en psychologie, la notion de deux cerveaux est parfois Ă©voquĂ©e. On parle bien Ă©videmment de deux « cerveaux imaginaires » car il ne s’agit pas lĂ  d’une cartographique mais d’une logique de processus. Ces deux cerveaux s’appellent l' »inconscient » et le « conscient » dans certains ouvrages, respectivement le « système 1 » et le « système 2 » dans d’autres, la « pensĂ©e intuitive » et la « pensĂ©e rationnelle », le « cerveau reptilien » et le « cerveau Ă©volué », « le pilote automatique » et « les commandes », etc.
Comme l’explique Daniel Kahneman dans Thinking, Fast and Slow, notre cerveau fonctionne avec 2 processus majeurs :

  • Le système 2 est le plus lent (slow) : il vie les expĂ©riences, s’y confronte, calcule, apprend, et converti les conclusions en normes que le système 1 va suivre Ă  la lettre.
  • Le système 1 agit très rapidement (fast). Il rĂ©agit en fonction des normes qui lui ont Ă©tĂ© construites, il gère mal le changement et peut soit se tromper, soit faire appel au système 2 pour traiter les exceptions. On parle ici de rĂ©flexe ou d’intuition, c’est Ă©galement lui qui incarne les habitudes. Pour des raisons d’optimisation Ă©nergĂ©tique, le système 2 fait rĂ©gulièrement appel au système 1, ce qui crĂ©e des biais dans les calculs et potentiellement des erreurs d’interprĂ©tation, des raccourcis mal choisis, etc.

Bien qu’il parle du fonctionnement du cerveau humain, on pourrait avoir l’impression que Daniel Kahneman parle des organisations qui ont mis en place leurs processus. Ici, le système 2 correspondrait aux travaux qui visent Ă  structurer l’organisation, amĂ©liorer ses processus, dĂ©signer les rĂ´les et interfaces, etc. Le système 1 quant Ă  lui correspondrait aux actions faites par ceux qui se basent sur l’organisation et ses processus et procĂ©dures pour rĂ©aliser leurs actions.
Dans Le pouvoir des habitudes, Charles Duhigg se concentre sur le système 1. Il explique qu’une dĂ©pendance se crĂ©e entre les processus en place, entre les normes. Les processus de haut niveau reposent sur les processus de bas niveaux (un peu comme les briques d’une maison), et plus les processus servent de bases Ă  d’autres, moins ils sont remis en question.

Illustration d’une habitude simplifiĂ©e avec ses habitudes de base

Le problème, c’est que moins les habitudes sont remises en question, plus elles sont difficiles Ă  changer car tous nos choix, toutes nos dĂ©cisions, toute notre cohĂ©rence se construisent sur elles. Dans son ouvrage Influence et manupulation, Robert Cialdini explique le principe de la cohĂ©rence pour le cerveau : Ă  partir du moment oĂą un processus a Ă©tĂ© appliquĂ©, le cerveau prend l’erreur comme une menace et construit une justification. Cette justification Ă©tant destinĂ©e Ă  camoufler l’erreur : on se voile la face.
Comment alors provoquer le changement voulu par l’innovation ?
Le principe de l’amĂ©lioration continue du Lean Manufacturing est intĂ©ressant dans ce cadre (Toyota Way, Jeffrey L. Cruikshank). Cependant, nous savons bien que le Lean est loin d’ĂŞtre appliquĂ© partout et que la plupart du temps, le changement est brutal et mal vĂ©cu.
Trois stratégies sont souvent utilisées :

  • L’Ă©crĂ©mage : les organisations se sĂ©parent de leurs membres pour en recruter de nouveaux et crĂ©er une nouvelle dynamique.
  • La gĂ©nĂ©ration d’une crise : les dirigeants planifient une crise dans la sociĂ©tĂ© pour crĂ©er une situation d’urgence. (Leading Change de John Kotter)
  • L’accompagnement du changement : on analyse la situation pour faciliter le changement.

J’ai choisi de ne pas Ă©voquer les deux premiers points dans Smart World, bien que le second soit intĂ©ressant car il intègre totalement le fait que le Système 2 soit principalement guidĂ© par les Ă©motions. C’est le cĂ´tĂ© irrationnel de l’humain qui lui donne tout son charme.
J’ai plutĂ´t repris et adaptĂ© les notions dĂ©veloppĂ©es par David Autissier dans l’ouvrage MĂ©thode de conduite du changement. Cependant, depuis la publication de Smart World, j’ai eu plusieurs rĂ©flexions sur le sujet. Notamment, je me suis demandĂ© si nous ne pouvions pas utiliser 5 des leviers d’influence mis en avant par Robert Cialdini pour prĂ©parer au changement. Il ne s’agĂ®t pas lĂ  de manipuler une personne Ă  son insu mais plutĂ´t de construire avec elle et de manière transparente ce qui va l’amener au changement volontairement.
Ceci est une rĂ©flexion personnelle et j’attends bien Ă©videmment les critiques pour remettre en question ce raisonnement.

  1. La sympathie

Dans le Design Thinking, on parle d’empathie. Il s’agit d’ĂŞtre Ă  l’Ă©coute de la personne que l’on veut amener au changement, de mesurer ce qui est important pour elle et ce que le changement va impacter. De cela, il est possible d’en dĂ©duire des actions Ă  mener avec elle. Il n’y a pas deux personnes avec les mĂŞmes inquiĂ©tudes, c’est du cas par cas.
Cette dĂ©marche permet aussi Ă  la personne qui amène le changement de se confronter aux rĂ©alitĂ©s du terrain. Parfois, la solution Ă  l’origine du changement apporte plus de problèmes qu’elle n’en rĂ©sout. Parfois, la solution apporte globalement Ă  l’entreprise mais l’une des personnes confrontĂ©es au changement vie des difficultĂ©s trop compliquĂ©es Ă  gĂ©rer. Par exemple, le nouveau logiciel chargĂ© de gĂ©rer l’entreprise est gĂ©nial, mais le module destinĂ© Ă  la comptabilitĂ© est mal configurĂ© et provoque des erreurs. Cela peut crĂ©er des tensions, des frustrations, etc.
Ayons bien en tĂŞte qu’une entreprise, ce sont d’abord des hommes et des femmes qui, lorsqu’ils sont considĂ©rĂ©s, sont capables de bouger des montagnes.
2. La preuve sociale
Montrer que d’autres personnes de mĂŞmes profils se confrontent aux mĂŞmes problĂ©matiques permet Ă  la personne de relativiser et d’accepter d’ĂŞtre accompagnĂ©e :
De nombreuses confĂ©rences existent sur le sujet de l’accompagnement du changement, et des entreprises entières se crĂ©ent sur le sujet. C’est la preuve que le changement est quelque chose de difficile pour beaucoup de monde.
3. Le contraste
Le contraste, c’est par exemple lorsqu’on vous prĂ©sente un prix très Ă©levĂ© pour vous donner l’impression de faire une bonne affaire lorsqu’on vous en prĂ©sente un moins Ă©levĂ©.
Si une personne n’est pas habituĂ©e au changement, lui imposer un changement qui prĂ©sente des enjeux n’est peut-ĂŞtre pas la première chose Ă  faire. J’ai rĂ©cemment accompagnĂ© une personne qui n’avait pas vĂ©cu le changement depuis 13 ans dans son activitĂ© professionnelle administrative et qui devait s’y confronter. Pour cela, je lui ai recommandĂ© de s’inscrire Ă  2 semaines intensives de cours d’Allemand dans la ville d’Allemagne oĂą je me trouvais Ă  ce moment lĂ .
Pourquoi 2 semaines ? Parce que la première semaine est horrible :

  • Elle Ă©tait dans une salle de classe amĂ©nagĂ©e en U avec 15 personnes qui avaient 30 ans de moins qu’elle. Cela l’a non seulement confrontĂ©e aux diffĂ©rences gĂ©nĂ©rationnelles, mais en plus elle Ă©tait obligĂ©e de vivre les cours au mĂŞme niveau que les autres puisqu’elle se trouvait dans la mĂŞme classe. C’est un sacrĂ© choc lorsqu’on a toute une expĂ©rience derrière soi et une vision de la vie diffĂ©rente.
  • Elle devait communiquer dans une langue qu’elle ne maĂ®trisait pas. L’effort d’apprentissage d’une langue et d’une culture est Ă©nergivore, et ne pas pouvoir s’exprimer correctement pour transmettre des messages est extrĂŞmement Ă©prouvant. (curieusement, cela rappelle le moment oĂą l’on doit digĂ©rer les abrĂ©viations quand on intègre une nouvelle sociĂ©tĂ©)
  • L’activitĂ© n’avait absolument rien Ă  voir avec son quotidien. L’apprentissage de l’Allemand, les devoirs, la communication non stop et les thèmes des discussions Ă©taient Ă  des annĂ©es lumières de ce qu’elle vivait au jour le jour.

La coupure du weekend entre les deux semaines permet de trancher, et la deuxième semaine est de l’ordre de l’habitude. C’est Ă  dire qu’après une confrontation brutal au changement, la personne trouve ses repères et voit qu’en effet, elle Ă©tait capable d’affronter le changement et de s’adapter Ă  autre chose. LĂ  aussi, il faut ĂŞtre clair sur l’objectif qui n’est pas de devenir bilingue, mais de faire en sorte de se sentir Ă  l’aise dans un environnement nouveau. Ce point est extrĂŞmement important.
Le changement qu’elle vivra au niveau professionnel ne sera jamais aussi radical, l’effet de contraste lui donnera alors une impression de facilitĂ© Ă  s’adapter au vĂ©ritable changement envisagĂ©, celui dont les enjeux sont grands.
Après avoir expĂ©rimentĂ© cela, je me suis rendu compte que la première semaine faisait travailler ce que l’on a appelĂ© plus haut le Système 2, et que la seconde semaine faisait travailler le Système 1. Le système 2 est très consommateur d’Ă©nergie, il analyse toutes les nouveautĂ©s pour en dĂ©duire de nouvelles habitudes que le système 1 va intĂ©grer.
4. L’autoritĂ©
Le fait de dire Ă  la personne qu’il faut changer parce que c’est la volontĂ© de la sociĂ©tĂ© et que c’est imposĂ© par sa hiĂ©rarchie crĂ©e une crispation. Premièrement Ă  cause de la peur et des enjeux Ă©voquĂ©s plus tĂ´t, mais Ă©galement parce que la confrontation crĂ©e des freins lĂ  oĂą il serait judicieux d’en retirer. L’autoritĂ© doit donc ĂŞtre plus incarnĂ©e par un coach qu’autre chose.
5. La rarété
Ici, il s’agit plus de mettre en avant ce que la personne va gagner dans le changement. Ce qu’elle pourra mettre en avant vis-Ă -vis du marchĂ©. Par exemple, une compĂ©tence très demandĂ©e et valorisĂ©e.
 
Les propositions de mĂ©thodologies d’accompagnement du changement sont nombreuses, et les quelques vidĂ©os suivantes illustrent d’autres solutions intĂ©ressantes :

Anthony Robbins fait partie des coachs exceptionnels qui arrivent Ă  amener les personnes sur la voie du changement. Cette vidĂ©o traduite en français vous donne un aperçu de ce qu’il fait :

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