La fin de la digitalisation

La digitalisation qu’est-ce que c’est ?
A l’image de l’introduction de la machine à vapeur lors de la révolution industrielle, la digitalisation ou transformation digitale, fait référence à l’introduction de la « machine digitale » dans les entreprises. La différence majeure étant que le digital s’introduit autant dans la production de biens que dans la production des services ; à la fois pour l’entreprise et pour ses clients avec une frontière fine. Les outils de production comme les robots deviennent donc plus intelligents, les outils de travail comme les postes informatiques, tableaux de contrôle et témoins visuels s’intègrent de mieux en mieux à l’environnement avec l’émergence des objets connectés et des MES, la mobilité s’accroit avec le déploiement des réseaux de télécommunication fibre et 4G/5G, l’horizontalisation de l’entreprise va de pair avec l’effacement des silos grâce à l’ERP, le cycle de vie des programmes et produits est géré grâce au PLM, les réseaux sociaux intra-entreprise permettent de trouver les référents en quelques clics, le CRM permet d’offrir au client un suivi personnalisé quel que soit le conseiller, la consommation de papier s’amenuise grâce aux notifications, e-mails et tags physiques, la promotion coûte moins cher grâce au marketing digital, le stockage dans le Cloud devient plus sécurisé que le stockage interne, etc. Ces outils se cachent derrière les termes « analyse prédictive », « mobilité », « agilité », « dématérialisation », « transition numérique », « digital factory », « zéro papier », « tableau de bord numérique », « déploiement de fibre », etc. Leur promesse est d’apporter aux entreprises et aux Etats une plus grande compétitivité, une plus grande agilité et les moyens de faire face à la fois à une guerre économique mondiale et à des défis complexes.

La digitalisation s’intègre parfaitement dans la course à l’innovation qui n’a jamais été aussi intense entre les pays du monde. Et dans cette mouvance globale, la digitalisation est souvent présentée comme le graal qui sauvera la compétitivité, accélérera l’innovation, créera des emplois, et apportera une solution à chaque problème rencontré. Les citoyens bénéficiant quant à eux des gains apportés par les Smart Cities et Démocratie Numérique.
Qu’en est-il vraiment ?
Le bouquet d’offres digitales tel que présenté ici semble claire et limpide. Une application pour chaque besoin, et un besoin pour chaque application. C’est parce que nous n’avons fait qu’évoquer les grands principes du digital. Le diable est dans les détails. Les offres digitales foisonnent énormément ; certaines sous la forme de promesses, d’autres très bien incarnées mais à la finalité douteuse. Apportent-elles vraiment un élément de différenciation à forte valeur ajoutée à l’entreprise ? Doute-t-on parce que nous n’avons pas un esprit digital à jour ? Ou doute-t-on parce que ce qui est présenté est réellement sans intérêt ?
Ce doute est incarné par la faible adoption des outils digitaux par les entreprises qui n’y voient pas forcément d’intérêt (et qui dit qu’elles ont toutes tord ?). Il émerge en raison d’une perte d’orientation. Ceux qui font la promotion de la transformation digitale sans tenir compte du contexte sont confrontés à des biais cognitifs que nous partageons tous et qui perturbent la décision dans des environnements complexes. Situation qui peut porter atteinte à la crédibilité de l’offre.

Le premier biais est provoqué par la classification du digital dans le domaine de la technologie. La technologie a tendance à être présentée comme la solution à tous les maux. C’est un peu comme le cousin surdoué en mathématiques qu’on appelle en espérant qu’il ait les mêmes qualités en cuisine le soir où l’on accueille des invités de marque. Malheureusement, il va quand même falloir lui expliquer la recette… et peut-être que quelque chose de bien se produira. La technologie, c’est l’intermédiaire qui a fait ses preuves ailleurs, et qu’on ne nous reprochera pas d’avoir sélectionné dans notre mission d’innovation. On se souvient du célèbre slogan “Nobody ever got fired for choosing IBM” (« Personne n’a jamais été licencié pour avoir choisi IBM »).
Ensuite, du digital à la technologie, on passe vite de la technologie à l’innovation. L’innovation est présentée comme l’outil qui permet à l’ensemble des nations du monde de se démarquer et de survivre dans cet environnement de tensions économiques que nous connaissons. Et lorsque l’on parle d’innovation, elle est dans la plupart des têtes forcément technologique. Cette erreur de classification a coûté la vie à quelques industriels, et a offert à Toyota sa notoriété et son influence sur l’industrie mondiale comme nous l’expliquerons plus tard. Cela dit, les conséquences peuvent également être nocives lorsque l’on confond l’innovation et l’invention, car la cross fertilization offre aux entreprises un avantage compétitif très intéressant. Limiter l’innovation à l’exploitation d’une invention, c’est ignorer que les solutions révolutionnaires peuvent être issu d’un autre secteur d’activité, d’une autre zone géographique ou tout simplement d’un autre service de la même entreprise.
Enfin, il est répété sans cesse que tout va plus vite dans ce monde, et qu’il faut être au goût du jour ; que la France est en retard sur ses voisins Européens. Tendance qui fait oublier que la compétence des entreprises repose sur leur maîtrise de leurs processus internes qui eux, sont rarement transformables du jour au lendemain et reposent sur la qualité et l’histoire de leur personnel. A cela s’ajoutent les problèmes de cybersécurité qui sont de plus en plus évoqués. Et puis… tout le monde ne vend pas des services informatiques ! Avez-vous demandé l’avis de votre boulanger sur sa caisse enregistreuse connectée qui le menace d’amende en cas d’apparition d’un écart de caisse ?
Nous comprenons donc que la digitalisation est avant tout une technologie destinée à offrir de la performance aux entreprises ; une plus grande compétitivité. Mais il faut ici la remettre un peu à sa place : dans les Systèmes d’Information (SI) destinés à recueillir et faire circuler l’information entre les membres des entreprises, à aider à la décision, et à outiller les différents acteurs pour les rendre plus productifs. Tout un programme !
Comment la digitalisation fait-elle cela ?
D’abord, on comprend qu’il s’agit de modifier les processus de l’entreprise, et d’offrir à une population dotée d’un savoir-faire et d’habitudes bien ancrées de nouveaux outils. La transformation digitale ne peut donc pas s’introduire comme le conquérant d’un nouveau monde qui exterminerait ses hôtes ; elle doit plutôt se comporter comme un nouveau-né apprenant, qui aura hérité de la sagesse de ses parents et de l’avantage de sa jeunesse. Il faut du temps pour que les choses se passent correctement ; et les parents poules risquent de transmettre tous leurs défauts à leur enfant s’ils ne lui donnent pas assez de liberté. Pour pousser la métaphore, à l’échelle des nations, le changement de culture se fait en éduquant les nouvelles générations hors de leur cocon familial. Dans les entreprises, on crée des équipes séparées du reste des employés, on les forme à la nouvelle culture souhaitée, puis on les envoie contaminer les anciens. Dans certains cas, des postes doivent être supprimés ou remplacés.

L’idée de la transformation digitale qui s’introduit tel un conquérant, avec une puissante force de frappe peut pourtant faire rêver. Combien d’entreprises contractualisent avec un fournisseur de « solution technologique » en espérant que celui-ci leur retire tous leurs maux ? Combien d’entreprises intègrent la réalité virtuelle, la blockchain, l’IoT, ou n’importe quelle solution à buzzword pour être « hype » ? Pour se donner l’apparence d’une société à jour des nouveautés, dynamique et à laquelle les clients peuvent faire confiance pour une relation de long terme et de qualité. Lorsque les services de banques en ligne sont apparus, l’ensemble des acteurs historiques se sont empressés de relier leur vieille informatique à une interface sexy et dynamique en ligne. Mais le coût du service n’a pas toujours suivi et a donné une sensation de trahison à certains clients.
Combien d’entreprises ont investi dans des technologies qui n’ont jamais été utilisées par les opérationnels ? Combien de salariés se plaignent de perdre du temps depuis qu’un nouvel outil leur a été imposé ? On leur reproche même parfois d’être réfractaire au changement. Outre la politique qui se cache derrière certains de ces outils, le problème est qu’il y a parfois une confusion entre l’opérationnel et l’image. Le digital fait rêver, mais il ne doit pas être vu simplement comme une vitrine destinée à combler les frustrations des décideurs pour qui le temps du changement parait souvent long (on ne change pas la culture d’une entreprise du jour au lendemain). Derrière la vitrine, c’est le bien ou service attendu par le client qui doit être présenté ; sinon il y a une perte de sens. Le digital doit apporter de la valeur à l’entreprise vis-à-vis de son client, mais il doit aussi tenir compte de ses utilisateurs.
La perte de sens peut amener de nombreux freins, et le recourt à la création volontaire de crise évoquée par John Kotter pour imposer le changement est peut-être le moyen d’outre passer quelque chose de véritablement important pour la survie de l’entreprise.
Cette situation rappelle le temps où les plus grands industriels de ce monde s’écrasèrent après avoir tenté de donner une réponse technologique à une révolution managériale apportée par une entreprise au bord de la faillite : Toyota. Vous en avez sans doute déjà entendu parler puisque cette révolution a donné naissance au TPS, au Lean Manufacturing, au Lean Design, aux méthodes agiles telles que Scrum et à DevOps.
Une révolution du management a été plus forte que l’innovation technologique ? Vraiment ?

En fait, elle a même asservi la technologie… l’histoire commence dans les années 1950 au Japon. Un pays où la force syndicale est grande. Toyota est une petite société automobile en souffrance, et une équipe est détachée pour tenter de comprendre comment Ford pourrait inspirer un renouveau d’espoir. Après quelques mois de visite aux Etats-Unis, le fils Toyoda (sans faute d’orthographe) revient avec une bonne et une mauvaise nouvelle : la mauvaise, c’est que le Fordisme est inapplicable dans une entreprise de la taille de Toyota, et dans un contexte où l’humain bénéficie de la défense de puissants syndicats ; la bonne, c’est que cette visite a inspiré quelque chose à l’équipe japonaise. Elle s’est aperçue que Ford souffrait d’une quantité de gâchis qui pouvaient largement compenser le coût financier de meilleures conditions de travail. C’est pourquoi dès que l’on parle de Lean, il y a une réelle volonté de rapprocher l’innovation à la fois de la performance et du progrès. Le progrès vise une amélioration juste pour l’ensemble de l’humanité.
Bien sûr, le Lean n’est pas né du jour au lendemain. Dans les années 1960, Toyota est toujours en vie, et en 1973 l’entreprise démontre une réelle robustesse face à la crise mondiale qui touche particulièrement le Japon. Cela attire l’œil du gouvernement Japonais et la philosophie de Toyota commence à se diffuser à travers des séminaires. Dans les années 1980, Toyota commence à inquiéter les industriels américains par sa réactivité et la qualité de sa production. Supposant que Toyota avait simplement investi dans la technologie, ils ripostent en achetant des robots (la technologie semblait être l’unique solution, il est difficile de « think outside the box » quand on a « la tête dans le guidon »).
Ne voyant pas d’amélioration (même souvent l’inverse), ils finissent par demander conseil directement à Toyota qui monte avec Général Motors un partenariat pour coconstruire l’usine NUMMI à Fremont, en Californie. Usine qui permettra aux constructeurs américains de progressivement adopter leur version du Lean Manufacturing. Cette usine sera plus tard rachetée par une jeune start-up : Tesla Motors (vous connaissez Elon Musk ?).
C’est ici que je dois ouvrir la parenthèse de l’Open Source…

Il est désormais impossible de parler de digital sans cela, et Tesla Motors a gagné une partie de sa notoriété à ses débuts grâce à cela. La compétitivité des entreprises est souvent rapportée à leur capacité à innover ; et leur capacité à innover est souvent mesurée à partir du nombre de brevets déposés. C’est absurde ! Confondre l’innovation et le brevet est une erreur grave commise par beaucoup d’analystes. Ceux-ci attendent l’invention comme un prophète et comptent le brevet comme le signe de son passage. Ils oublient que la Silicon Valley a été dopée par l’Open Source, très en contradiction avec la logique du brevet. L’idée de l’Open Source, c’est que le fait de tout partager (en conservant sa signature) va démontrer une expertise et une maîtrise des sujets, et attirer les clients (et la confiance) vers soi alors que l’ensemble du savoir est en ligne. Cela donne naissance à une nouvelle philosophie de consulting (et au mouvement Makers que j’ai présenté dans plusieurs vidéos). Chercher à tout breveter, c’est potentiellement se couper d’un rayonnement. L’open source est orienté vers le défi tandis que le brevet est orienté vers le protectionnisme (ce qui peut aussi bien sûr se justifier, mais pas toujours).
Mais quel est donc le rapport avec la Digitalisation ?
Cette parenthèse concernait plus le digital que le Lean. Mais le Lean remet lui-même en cause beaucoup de notions. L’exemple de la standardisation est l’un des plus frappants. Dans les entreprises qui continuent à appliquer le Fordisme (qu’on peut ici également nommer Taylorisme), un service ou un pôle dit « Qualité » est en charge de la formalisation et du contrôle des procédures. Cette formalisation donne ce que l’on appelle les standards et les normes (ça n’est pas toujours la même chose en français). Souvent, les chargés de la qualité ont l’image d’empêcheurs de tourner en rond ou d’inspecteurs des travaux fini (image plutôt négative). Dans le Lean, les standards n’ont pas du tout la même utilité et ne sont pas du tout rédigés de la même façon. Ce sont les équipes sur le terrain qui doivent formaliser leurs processus, de façon à pouvoir mesurer leurs performances et mieux transmettre leurs compétences. Lorsqu’un défaut apparaît, la deuxième chose que les équipes font (après avoir stoppé le processus qui risque de démultiplier le défaut), c’est sortir le document qui décrit le processus pour y apporter l’amélioration avant de reprendre le travail. De nouveaux défauts sont régulièrement relevés, et ne pas en relever pendant trop longtemps est quelque chose qui peut être reproché aux équipes. C’est la base de l’amélioration continue. Dans le fordisme, le travail se poursuit quoi qu’il arrive et une équipe est dédiée à la correction des anomalies en fin de chaîne. Relever des défauts est le signe d’un manque de discipline dans les rangs, mieux vaut ne pas les évoquer.
Dans le monde du digital, une partie du Lean est incarné par les méthodes agiles. Les itérations successives de production permettent de mesurer régulièrement l’état d’avancement, de prendre des décisions, et de constamment améliorer les méthodes de travail. C’est pourquoi il est erroné de confondre agilité et flexibilité comme cela peut arriver.

En revanche, il est important de rester au maximum sur des solutions évolutives, et de correctement découper ses lots. Lots qui n’ont pas non plus la même définition dans le Lean que dans le fordisme ; mais nous n’allons pas détailler cela ici car les différences culturelles sont tellement fréquentes que l’on finirait par réécrire un livre sur le sujet.
Tout semble s’accorder ! Pourquoi parle-t-on de fin de la digitalisation ?
Justement, tout s’accorde : Lean et digitalisation. La première chose importante est de comprendre que le Lean est aujourd’hui un gage de réussite dans l’industrie, et ailleurs. En France, Renaud a ouvert son école du Lean en 2014 sur le site de l’usine de Flins (Yvelines). En Californie, Amazon est reconnu pour avoir adapté la culture de Lean pour se différencier et atteindre les sommets. On lui connaît la qualité de ses services et sa grande et impressionnante réactivité. Dans les startups, on parle du Lean Startup d’Éric Ries. Dans l’aéronautique, une petite recherche sur le recrutement chez Airbus donne déjà une bonne information sur le lien entre système d’information (le digital de l’entreprise) et le Lean :
« Directeur lean et si h/f […] rattaché au président et membre du codir, vous êtes en charge du pilotage de l’amélioration continue et du si au sein du groupe (3 sites dont un à l’international).
Sur la partie lean, vous assurez pour l’ensemble des usines le suivi et l’animation de tous les chantiers en cours (amélioration des flux, gains de productivité, qrqc, kaïzen…). Vous êtes l’animateur principal du déploiement de la culture lean et du plan de compétitivité pour l’atteinte des résultats opérationnels. »

Indeed, 4 février 2019

Vous noterez que non seulement le Lean est raccordé au Système d’Information (le digital de l’entreprise), mais qu’en plus il passe avant ! C’est parce qu’Airbus a pris la mesure de la chose. Il est inutile de faire appel à la technologie avant d’avoir compris ce que l’on veut en faire. On achète une voiture moyenne gamme pour se déplacer, une voiture haute gamme pour se montrer, mais on n’achète pas une voiture pour ouvrir sa boite aux lettres… quoi que, Tesla a déjà parlé de pouvoir ouvrir le coffre de son véhicule à distance au facteur lorsque le destinataire n’est pas sur place (ça fait cher la boite aux lettres télécommandée).
Le Lean nous apprend qu’il est important d’abord de comprendre l’objectif, les enjeux, les avantages et contraintes de la société pour ensuite en modéliser le fonctionnement. Tout cela dans l’objectif de pouvoir mesurer. Mesurer les écarts entre ce qui devrait être et ce qui est ; mesurer les déviances entre l’avancement actuel et l’objectif de la société ; mesurer ce qui pourrait être mieux fait ; mesurer ce que le client attend. C’est seulement après avoir mesuré cela que l’on peut prendre la décision d’adopter ou non une technologie. D’ailleurs, la mesure et sa représentation sont le rôle premier d’un système d’information, et donc de la digitalisation.

Pour être plus concret, et parce que le Lean vient de l’industrie automobile, prenons l’exemple d’une usine de production de voitures. Un cas simplifié : imaginez deux flux parallèles débutant au même moment : le premier prend 15 minutes à fournir une pièce, tandis que l’autre prend 5 minutes. La personne en charge de l’assemblage du second flux trouve un robot qui pourrait diviser par 5 son temps de production. Elle en informe sa hiérarchie, l’entreprise achète le robot. Dès lors, la personne se retrouve inoccupée pendant les 4 minutes qu’elle a gagnées car le second processus n’a quant à lui pas évolué. L’entreprise a dépensé de l’argent en pensant gagner en productivité et elle se retrouve non seulement avec un surcoût, mais potentiellement aussi avec une surproduction ou du temps de non occupation de son personnel. Le fait qu’elle n’ait pas pris le temps d’analyser globalement son fonctionnement lui a coûté très cher.
Donc le lean permet de limiter la digitalisation uniquement à ce qui apporte une valeur à l’entreprise ?
Il y a énormément à dire sur la culture Lean ; exit le terme de « méthodologie » car c’est bien plus que ça ; d’où les nombreux échecs d’adoption.
Le septième principe du Lean est de relever toute information qui permette une amélioration ou l’évitement d’une anomalie et de la rendre visible. Le huitième principe précise que si une technologie est utilisée, alors elle doit être sérieusement testée avant d’être utilisée. Dans ce contexte, nous parlons bien d’information, et le rôle du digital est de capturer de l’information, de la traiter, et de produire une donnée ou une action à valeur ajoutée pour l’entreprise.

Il est préférable de créer un processus manuel, de prendre le temps de le maîtriser, pour ensuite imaginer une amélioration par le digital car personne ne connaît mieux les enjeux que le métier. La performance force à une recherche de sens. Et c’est cette prise de conscience qui risque de freiner la transformation digitale : les entreprises ont besoin de profils qui mêlent compétences Lean et Digitale à la fois, capables de mettre de côté leur goût de la technologie pour décider. Ce sont des profils rares sur le marché. Si ces compétences ne sont pas rassemblées, alors elles risquent de donner l’illusion de gagner en performance alors qu’elles ont simplement créé un gâchis pour donner du temps libre à un employé qui n’en avait pas besoin, tout en mettant la pression sur des équipes qui auraient préféré éviter une surcharge supplémentaire. Vouloir aller trop vite dans la digitalisation des entreprises, c’est lancer au plus tôt des projets de transformation d’envergure complexes qui seront abandonnés dans beaucoup de cas car trop dangereux ou pire, échoués. Le Lean recommande la simplicité avant tout, avec des « quick wins » : étapes très resserrées à la fin desquelles il est possible de démontrer une progression vis-à-vis de la vision de long terme.
Comme l’énonce le Lean, il vaut mieux freiner l’adoption de la nouveauté, prendre le temps d’observer les choses, décider en connaissance de cause, puis adapter la nouveauté. La durée de ce processus se raccourci au fur et à mesure que l’agilité est acquise, le sens est remis au centre, les différents acteurs sont valorisés dans leurs actions, et les chances de réussite augmentent, ce qui conduit à une culture d’entreprise plus saine, plus heureuse, et prête à relever de nouveaux défis. C’est la fin de la digitalisation à outrance, et le début d’une digitalisation au service de l’entreprise, de ses clients, et de sa compétitivité…
Donc finalement, le retard sur la digitalisation vis-à-vis de nos voisins européens n’a pas vraiment d’importance ?

En fait, c’est tout le contraire… la transformation digitale vient en bout de chaine d’un processus qui doit viser une amélioration de la performance. Presser les choses en intégrant tout de suite le digital ou la technologie est une bêtise et c’est l’objet de cet article. Mais remettre en cause le digital parce qu’il ne vient qu’en support d’un nouveau type de management est une erreur. Il faut tout faire, bien, et dans l’ordre ! Nous mettons simplement en avant ici que le retard est peut-être un peu plus important que ce qui est annoncé ; nous sommes dans la situation des constructeurs automobiles qui ont tenté de répondre à la révolution du Lean par la technologie. Aujourd’hui, Toyota est hautement automatisé, mais façon Lean.
Donner du sens au digital facilitera sans doute plus son adoption pour les entreprises qui attendent d’y voir une vraie plu value.
Sources :
Smart World, Comment une simple idée devient-elle une grande innovation (David Leblanc)
The Toyota Way (Jeffrey Liker)
The Machine That Changed the World (James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos)