Le changement est terrifiant !

Le changement, qu’il soit vu par ceux qui le mènent ou par ceux qui le vivent, est une chose terrifiante. D’une part parce qu’il est souvent un échec, d’autre part parce qu’il peut s’avérer vital. Si le besoin de changement est avéré, alors les deux partis ont intérêt à ce qu’il se produise dans les meilleures conditions. Par avéré, on entend que le changement proposé soit cohérent du besoin. On ne fait pas un changement pour le changement.
Prenons donc ici le cas d’un changement nécessaire provoqué par une innovation. Par exemple, l’adoption d’un nouveau bien ou service, l’utilisation d’un nouveau logiciel au travail, le suivi de nouveaux processus dans l’organisation, un changement de métier causé par l’évolution du marché, etc.
Dans Smart World, j’évoque le changement à travers les habitudes qui se construisent les unes sur les autres. J’y explique que cette construction rend le changement complexe à gérer autant au niveau de l’humain que des organisations. Les organisations n’étant finalement qu’une extension du fonctionnement humain. Le livre Le Choc des civilisations, écrit par Samuel Huntington développe ce point.
Pour expliquer le fonctionnement des habitudes et des comportements en psychologie, la notion de deux cerveaux est parfois évoquée. On parle bien évidemment de deux « cerveaux imaginaires » car il ne s’agit pas là d’une cartographique mais d’une logique de processus. Ces deux cerveaux s’appellent l' »inconscient » et le « conscient » dans certains ouvrages, respectivement le « système 1 » et le « système 2 » dans d’autres, la « pensée intuitive » et la « pensée rationnelle », le « cerveau reptilien » et le « cerveau évolué », « le pilote automatique » et « les commandes », etc.
Comme l’explique Daniel Kahneman dans Thinking, Fast and Slow, notre cerveau fonctionne avec 2 processus majeurs :

• Le système 2 est le plus lent (slow) : il vie les expériences, s’y confronte, calcule, apprend, et converti les conclusions en normes que le système 1 va suivre à la lettre.
• Le système 1 agit très rapidement (fast). Il réagit en fonction des normes qui lui ont été construites, il gère mal le changement et peut soit se tromper, soit faire appel au système 2 pour traiter les exceptions. On parle ici de réflexe ou d’intuition, c’est également lui qui incarne les habitudes. Pour des raisons d’optimisation énergétique, le système 2 fait régulièrement appel au système 1, ce qui crée des biais dans les calculs et potentiellement des erreurs d’interprétation, des raccourcis mal choisis, etc.

Bien qu’il parle du fonctionnement du cerveau humain, on pourrait avoir l’impression que Daniel Kahneman parle des organisations qui ont mis en place leurs processus. Ici, le système 2 correspondrait aux travaux qui visent à structurer l’organisation, améliorer ses processus, désigner les rôles et interfaces, etc. Le système 1 quant à lui correspondrait aux actions faites par ceux qui se basent sur l’organisation et ses processus et procédures pour réaliser leurs actions.
Dans Le pouvoir des habitudes, Charles Duhigg se concentre sur le système 1. Il explique qu’une dépendance se crée entre les processus en place, entre les normes. Les processus de haut niveau reposent sur les processus de bas niveaux (un peu comme les briques d’une maison), et plus les processus servent de bases à d’autres, moins ils sont remis en question.

Le problème, c’est que moins les habitudes sont remises en question, plus elles sont difficiles à changer car tous nos choix, toutes nos décisions, toute notre cohérence se construisent sur elles. Dans son ouvrage Influence et manupulation, Robert Cialdini explique le principe de la cohérence pour le cerveau : à partir du moment où un processus a été appliqué, le cerveau prend l’erreur comme une menace et construit une justification. Cette justification étant destinée à camoufler l’erreur : on se voile la face.
Comment alors provoquer le changement voulu par l’innovation ?
Le principe de l’amélioration continue du Lean Manufacturing est intéressant dans ce cadre (Toyota Way, Jeffrey L. Cruikshank). Cependant, nous savons bien que le Lean est loin d’être appliqué partout et que la plupart du temps, le changement est brutal et mal vécu.
Trois stratégies sont souvent utilisées :

• L’écrémage : les organisations se séparent de leurs membres pour en recruter de nouveaux et créer une nouvelle dynamique.
• La génération d’une crise : les dirigeants planifient une crise dans la société pour créer une situation d’urgence. (Leading Change de John Kotter)
• L’accompagnement du changement : on analyse la situation pour faciliter le changement.

J’ai choisi de ne pas évoquer les deux premiers points dans Smart World, bien que le second soit intéressant car il intègre totalement le fait que le Système 2 soit principalement guidé par les émotions. C’est le côté irrationnel de l’humain qui lui donne tout son charme.
J’ai plutôt repris et adapté les notions développées par David Autissier dans l’ouvrage Méthode de conduite du changement. Cependant, depuis la publication de Smart World, j’ai eu plusieurs réflexions sur le sujet. Notamment, je me suis demandé si nous ne pouvions pas utiliser 5 des leviers d’influence mis en avant par Robert Cialdini pour préparer au changement. Il ne s’agît pas là de manipuler une personne à son insu mais plutôt de construire avec elle et de manière transparente ce qui va l’amener au changement volontairement.
Ceci est une réflexion personnelle et j’attends bien évidemment les critiques pour remettre en question ce raisonnement.

1. La sympathie

Dans le Design Thinking, on parle d’empathie. Il s’agit d’être à l’écoute de la personne que l’on veut amener au changement, de mesurer ce qui est important pour elle et ce que le changement va impacter. De cela, il est possible d’en déduire des actions à mener avec elle. Il n’y a pas deux personnes avec les mêmes inquiétudes, c’est du cas par cas.
Cette démarche permet aussi à la personne qui amène le changement de se confronter aux réalités du terrain. Parfois, la solution à l’origine du changement apporte plus de problèmes qu’elle n’en résout. Parfois, la solution apporte globalement à l’entreprise mais l’une des personnes confrontées au changement vie des difficultés trop compliquées à gérer. Par exemple, le nouveau logiciel chargé de gérer l’entreprise est génial, mais le module destiné à la comptabilité est mal configuré et provoque des erreurs. Cela peut créer des tensions, des frustrations, etc.
Ayons bien en tête qu’une entreprise, ce sont d’abord des hommes et des femmes qui, lorsqu’ils sont considérés, sont capables de bouger des montagnes.
2. La preuve sociale
Montrer que d’autres personnes de mêmes profils se confrontent aux mêmes problématiques permet à la personne de relativiser et d’accepter d’être accompagnée :
De nombreuses conférences existent sur le sujet de l’accompagnement du changement, et des entreprises entières se créent sur le sujet. C’est la preuve que le changement est quelque chose de difficile pour beaucoup de monde.
3. Le contraste
Le contraste, c’est par exemple lorsqu’on vous présente un prix très élevé pour vous donner l’impression de faire une bonne affaire lorsqu’on vous en présente un moins élevé.
Si une personne n’est pas habituée au changement, lui imposer un changement qui présente des enjeux n’est peut-être pas la première chose à faire. J’ai récemment accompagné une personne qui n’avait pas vécu le changement depuis 13 ans dans son activité professionnelle administrative et qui devait s’y confronter. Pour cela, je lui ai recommandé de s’inscrire à 2 semaines intensives de cours d’Allemand dans la ville d’Allemagne où je me trouvais à ce moment là.
Pourquoi 2 semaines ? Parce que la première semaine est horrible :

• Elle était dans une salle de classe aménagée en U avec 15 personnes qui avaient 30 ans de moins qu’elle. Cela l’a non seulement confrontée aux différences générationnelles, mais en plus elle était obligée de vivre les cours au même niveau que les autres puisqu’elle se trouvait dans la même classe. C’est un sacré choc lorsqu’on a toute une expérience derrière soi et une vision de la vie différente.
• Elle devait communiquer dans une langue qu’elle ne maîtrisait pas. L’effort d’apprentissage d’une langue et d’une culture est énergivore, et ne pas pouvoir s’exprimer correctement pour transmettre des messages est extrêmement éprouvant. (curieusement, cela rappelle le moment où l’on doit digérer les abréviations quand on intègre une nouvelle société)
• L’activité n’avait absolument rien à voir avec son quotidien. L’apprentissage de l’Allemand, les devoirs, la communication non stop et les thèmes des discussions étaient à des années lumières de ce qu’elle vivait au jour le jour.

La coupure du weekend entre les deux semaines permet de trancher, et la deuxième semaine est de l’ordre de l’habitude. C’est à dire qu’après une confrontation brutal au changement, la personne trouve ses repères et voit qu’en effet, elle était capable d’affronter le changement et de s’adapter à autre chose. Là aussi, il faut être clair sur l’objectif qui n’est pas de devenir bilingue, mais de faire en sorte de se sentir à l’aise dans un environnement nouveau. Ce point est extrêmement important.
Le changement qu’elle vivra au niveau professionnel ne sera jamais aussi radical, l’effet de contraste lui donnera alors une impression de facilité à s’adapter au véritable changement envisagé, celui dont les enjeux sont grands.
Après avoir expérimenté cela, je me suis rendu compte que la première semaine faisait travailler ce que l’on a appelé plus haut le Système 2, et que la seconde semaine faisait travailler le Système 1. Le système 2 est très consommateur d’énergie, il analyse toutes les nouveautés pour en déduire de nouvelles habitudes que le système 1 va intégrer.
4. L’autorité
Le fait de dire à la personne qu’il faut changer parce que c’est la volonté de la société et que c’est imposé par sa hiérarchie crée une crispation. Premièrement à cause de la peur et des enjeux évoqués plus tôt, mais également parce que la confrontation crée des freins là où il serait judicieux d’en retirer. L’autorité doit donc être plus incarnée par un coach qu’autre chose.
5. La rarété
Ici, il s’agit plus de mettre en avant ce que la personne va gagner dans le changement. Ce qu’elle pourra mettre en avant vis-à-vis du marché. Par exemple, une compétence très demandée et valorisée.
 
Les propositions de méthodologies d’accompagnement du changement sont nombreuses, et les quelques vidéos suivantes illustrent d’autres solutions intéressantes :

Anthony Robbins fait partie des coachs exceptionnels qui arrivent à amener les personnes sur la voie du changement. Cette vidéo traduite en français vous donne un aperçu de ce qu’il fait :