
Vous qui travaillez dans lâinnovation ou dans la Recherche et DĂ©veloppement ! Vous qui chaque jour vous demandez si rĂ©ellement vous ĂȘtes sur le bon chemin pour apporter une valeur ajoutĂ©e Ă votre entreprise, Ă votre entourage, Ă vos clients, ou au monde ! Vous qui rĂȘvez dâavoir une boussole qui vous oriente vers le succĂšs absolu ! Vous nâĂȘtes pas seuls.
Câest le rĂȘve de beaucoup de scientifiques, dâingĂ©nieurs, dâinventeurs, de bidouilleurs et de startuppers, mais cette boussole reste bien cachĂ©e. Et ce nâest pas faute de lâavoir cherchĂ©e ! Entre la courbe de Gartner, le Lean Startup, les publications de Schumpeter, et les nombreux autres ouvrages et mĂ©thodologies qui portent sur lâinnovation, aucun ne rĂ©ussi Ă empĂȘcher les nombreux Ă©checs dâaujourdâhui.
Jâai eu la chance de mener des projets dans le pĂŽle dâinnovation dâun grand group aĂ©ronautique français pendant plusieurs annĂ©es, et de rencontrer de nombreux innovateurs pendant les quatre annĂ©es dâenquĂȘte liĂ©es Ă lâĂ©criture de Smart World publiĂ© en 2017. Cette mĂȘme annĂ©e, jâai dĂ©cidĂ© quâil Ă©tait temps de sortir de ma zone de confort : passer dâun grand groupe industriel reconnu oĂč jâaurai pu rĂ©aliser toute ma carriĂšre en sĂ©curitĂ©, Ă une entreprise inconnue en crĂ©ation dĂ©fendant une vision novatrice : Lion-up.
Au fur et Ă mesure de lâĂ©volution du projet, nous avons bĂ©nĂ©ficiĂ© de nombreux conseils. Nous avons notamment Ă©tĂ© sĂ©lectionnĂ©s parmi 15000 candidats pour intĂ©grer la Y Startup School ; lâĂ©cole de startups créée par YCombinator, le cĂ©lĂšbre incubateur de la Silicon Valley. Cet incubateur est Ă lâorigine de nombreux projets comme Dropbox, Airbnb, Coinbase, GitLab, Docker et Zapier. Nous avons Ă©galement Ă©tĂ© aidĂ©s par plusieurs dirigeants dâentreprises, par des experts des domaines auxquels nous Ă©tions confrontĂ©s⊠bref, nous avons dĂ©couvert Ă quel point, bien que difficile, le monde de lâentrepreneuriat Ă©tait bienveillant Ă partir du moment oĂč lâon dĂ©montrait un certain sĂ©rieux.
Tout cela mâa permis de construire une mĂ©thodologie : Les 5 cercles Lion-up. Il sâagit dâune boussole qui permet de savoir quelles questions se poser, Ă quel moment, et de prendre les dĂ©cisions qui sâimposent. Elle sâaccompagne de la cartographie de la valeur ajoutĂ©e, puisquâune boussole sans carte (ou sans une reprĂ©sentation minimaliste de lâenvironnement) nâa pas vraiment dâintĂ©rĂȘt.
Ce sont ces deux outils que nous allons introduire ici. Ils se reposent sur des mĂ©thodologies et notions qui ont fait leurs preuves, qui sont largement documentĂ©es, qui permettent de savoir quels indicateurs mettre en place Ă tout moment dans un projet de façon Ă dĂ©cider efficacement des actions Ă mener ; et par consĂ©quent qui permettent de rĂ©duire drastiquement le risque de surinvestissement dans un projet vouĂ© Ă lâĂ©chec ou qui prendrait une mauvaise direction.
Contrairement au processus dâinnovation que je dĂ©crivais dans Smart World pour dĂ©velopper une culture gĂ©nĂ©rale de lâinnovation, nous sommes ici dans le concret. La dĂ©finition de « projet innovant » est trĂšs large et peut aussi bien correspondre Ă un projet de transformation digitale menĂ© dans une entreprise, que la transformation de processus de fonctionnement dus Ă lâinstauration de nouvelles rĂšgles de management et de nouvelles technologies comme on peut lâobserver dans le cadre de lâindustrie 4.0.
Retour sur le projet Lion-up

Pour comprendre le contexte dans lequel sont nĂ©s ces outils, et pour appuyer leurs descriptions avec des exemples concrets, revenons dâabord sur ce quâest Lion-up. LâidĂ©e de Lion-up est partie dâun constat simple : en 2015, il Ă©tait « plus facile de trouver des partenaires industriels en Asie quâen France ou en Europe ». CâĂ©tait une remarque qui mâavait Ă©tĂ© remontĂ©e Ă de nombreuses reprises par des chefs dâentreprises de TPE/PME. Ils rĂ©pĂ©taient tous que le prix de lâAsie Ă©tait un leurre et que sâils avaient trouvĂ© des partenaires locaux, ils nâauraient pas hĂ©sitĂ© Ă dĂ©velopper leurs produits avec eux. Certains se sont mĂȘme rendu compte quelques annĂ©es aprĂšs le lancement dâun produit, quâune entreprise Ă 20km de chez eux rĂ©alisait exactement ce dont ils avaient besoin.
Si on regarde seulement la Chine, elle a rĂ©ussi Ă dĂ©velopper une plateforme en ligne devenue la vitrine mondiale des fournisseurs Chinois : Alibaba. Jack Ma, le PDG de cette sociĂ©tĂ© qui fait trembler les GAFAM, fait partie de ces innovateurs que jâai eu la chance de croiser pendant mon aventure entrepreneuriale. CâĂ©tait Ă Vivatech 2019, le CES français, oĂč je suis intervenu comme confĂ©rencier sur le sujet du management de lâinnovation. GrĂące aux solutions comme Alibaba, la Chine a permis aux Ă©cosystĂšmes chinois de gagner en agilitĂ© et en visibilitĂ© avec le digital.
Une autre plainte importante Ă©mergeait de lâenquĂȘte : les temps de rĂ©ponse des fournisseurs français sont trop longs, et la qualitĂ© de rendu est modeste. En effet, ce sont toujours les mĂȘmes sociĂ©tĂ©s qui sont sollicitĂ©es car elles sont les seules visibles⊠les premiers rĂ©sultats sur Google⊠Elles se permettent donc de sĂ©lectionner leurs clients, et de positionner leurs meilleurs Ă©lĂ©ments sur les projets Ă plus forts potentiels financiers. Pendant ce temps, des sociĂ©tĂ©s trĂšs compĂ©titives, dynamiques et compĂ©tentes restent dans lâombre sur le mĂȘme territoire. Celles-ci utilisent tous les moyens Ă disposition pour tenter de sortir du lot : growth hacking, inscription dans des rĂ©seaux censĂ©s leur apporter des affaires, participation Ă des salons quand les moyens leur permettent, etc. Elles rĂȘvent de la sollicitation qui dĂ©veloppera leur notoriĂ©tĂ©. Comment cette situation peut-elle continuer Ă lâĂšre des plateformes ?
Dans le cadre de notre Ă©tude de marchĂ©, nous avons recensĂ© plus de 11000 rĂ©seaux et dispositifs dâaccompagnement publics et privĂ©s en France. Tous ne se valent pas et nâoffrent pas les mĂȘmes services. Certains dispositifs offrent un accompagnement de grande qualitĂ©, dâautres organisent simplement des apĂ©ros thĂ©matiques. Mais sont-ils connus des intĂ©ressĂ©s ? Non. Je le sais dâautant plus quâun trĂšs faible taux de mes anciens collĂšgues, homologues et interviewĂ©s connaĂźt lâexistence de ces dispositifs.
LâidĂ©e de Lion-up est donc de crĂ©er une plateforme en ligne qui donne Ă la fois de la visibilitĂ© aux offreurs de solutions de petite et moyenne taille, et Ă tous les dispositifs dâaccompagnement publics et privĂ©s qui souhaitaient souscrire Ă la dĂ©marche. CâĂ©tait lĂ le dĂ©but de lâaventure Lion-up⊠Je donnerai plus de dĂ©tails sur lâĂ©volution de Lion-up et son actuelle transformation dans une autre publication, et il vous est possible de trouver notre manifeste qui appuis nos dĂ©clarations de sources officielles sur lion-up.com.
Le cycle de vie du projet innovant
Lorsque lâon dĂ©marre sur une telle idĂ©e, on ne sait pas trop ce qui va nous tomber dessus. Avoir un besoin et une idĂ©e de solution nâest que le dĂ©but de lâaventure car comme tout entrepreneur le dit, « le vrai dĂ©fi se trouve dans lâexĂ©cution ». Et celle-ci est semĂ©e dâembuches.
Globalement, les questions qui se posent tout au long du projet portent sur quatre axes : lâĂ©quipe, la vision, la communication et lâexĂ©cution du projet. Comment savoir si on va dans le bon sens ? Si les compĂ©tences dĂ©ployĂ©es sont les bonnes (au bon moment) ? Sâil ne serait pas prĂ©fĂ©rable de sâarrĂȘter maintenant ? Si telle ou telle action serait la plus appropriĂ©e ? Sâil nâest pas temps de pivoter ? Si la raison pour laquelle on a du mal Ă avancer est liĂ©e Ă une mauvaise communication ou Ă un problĂšme plus profond ?

La logique des 5 cercles repose sur une question simple : « pourquoi ? ». Que cherche-t-on Ă faire ? Pour qui ? Comment ? Quelles sont les barriĂšres Ă lâentrĂ©e ?… Le pourquoi induit de nombreuses questions. Pour un projet innovant, il est intĂ©ressant dâabord de chercher un marchĂ© ou un contexte sur lequel une population exprime un besoin et serait prĂȘte Ă payer pour une solution. La solution doit rĂ©pondre Ă un certain nombre de critĂšres fonctionnels et techniques, ĂȘtre rĂ©alisable, et apporter une valeur une fois dĂ©ployĂ©e. Les retours dâexpĂ©rience de la solution permettent ensuite de lâamĂ©liorer pour que la valeur apportĂ©e augmente, et que son coĂ»t diminue avec le temps. Nous sommes donc partis de quelque chose de trĂšs gĂ©nĂ©ral pour arriver Ă quelque chose de concrĂštement produit avec toutes les contraintes liĂ©es. Câest cela que lâon retrouve dans les 5 cercles.

Malheureusement, ce nâest pas si simple. Cette logique ne peut pas ĂȘtre suivie Ă la lettre. Dans la rĂ©alitĂ©, certaines personnes dĂ©butent avec un produit et cherchent son marchĂ©. Dâautres dĂ©marrent par chance avec une valeur ajoutĂ©e mais ne savent pas comment faire Ă©voluer le produit pour quâil devienne rentable. Dâautres encore comme lâĂ©quipe de Lion-up, son parti des clients et on fait le lien avec une solution compatible avec les compĂ©tences techniques de lâĂ©quipe : nous avons recensĂ© un besoin pendant nos enquĂȘtes, jâavais des compĂ©tences en dĂ©veloppement logiciel, nous avons misĂ© sur la crĂ©ation dâune plateforme.
Cette dĂ©marche est suivie par des milliers de startups dans le monde et quand on se rapporte Ă la boussole, on a lâimpression de jouer Ă saute moutons ! Aussi, jâavais des compĂ©tences en dĂ©veloppement logiciel mais pas dans le dĂ©veloppement Web. Les compĂ©tences en dĂ©veloppement ont donc Ă©tĂ© un critĂšre rassurant, mais il a fallu dĂ©cider dâinvestir dans ma propre formation sur la base dâune solution qui nâexistait pas. Comment dĂ©cide-t-on de prendre ce risque ?
Dans notre cas, jâai trouvĂ© quâil Ă©tait opportun de me former sur des technologies Web et Cloud pour mieux comprendre leur Ă©volution⊠ma motivation nâĂ©tait pas en adĂ©quation avec la raison dâĂȘtre du projet. Oui⊠nous nâavons pas uniquement pris les dĂ©cisions comme nous lâaurions dĂ», et cela a un coĂ»t : le temps et tout ce que cela implique. Un projet dâinnovation nâest pas un projet technique, câest un projet dont le but est dâapporter de la valeur Ă quelquâun. La technique est soit Ă lâorigine de lâinitiative, soit une consĂ©quence dâune dĂ©cision prise avec comme idĂ©e centrale la valeur apportĂ©e au client ou aux cibles. Aujourdâhui, le choix de pocĂ©der la compĂ©tence technique est devenu une force. Mais Ă quel prix ? Pour quels rĂ©sultats ?
La cartographie sert Ă dĂ©crire le « pourquoi » et Ă sây tenir
Comment sâassurer que les actions menĂ©es apportent de la valeur aux cibles ou aux clients ? Il faut matĂ©rialiser le « pourquoi ». RĂ©ussir Ă faire en sorte que chaque caractĂ©ristique de la solution qui est le rĂ©sultat dâun travail soit reliĂ©e au besoin dâun client. Et attention, un client paie ! Et attention, il ne paie pas parce que vous vous entendez bien ! Sinon cela sâappelle de la solidaritĂ© ou de la love money.
Cette matĂ©rialisation du pourquoi, câest la cartographie de la valeur ajoutĂ©e. LâidĂ©e de cette cartographie, câest quâun client va se servir de la solution dans un contexte donnĂ© pour faire quelque chose. Il va utiliser un verre de champagne pour servir un invitĂ© lors dâune soirĂ©e de mariage. Il va utiliser du bĂ©ton pour assembler les parpaings de la maison quâil construit. Il va utiliser lâapplication mobile de sa banque pour vĂ©rifier que ses prĂ©lĂšvements mensuels se sont rĂ©alisĂ©s correctement. Lorsque jâai faim et que je dĂ©cide de manger une poĂȘlĂ©e de lĂ©gumes, jâai besoin dâune poĂȘle. La poĂȘle est la solution utilisĂ©e pour faire cuire les lĂ©gumes, elle a ses propres caractĂ©ristiques, mais elle rentre dans un processus donnĂ© et son design doit ĂȘtre pensĂ© dans ce contexte.
Etant grand fan de gaufres et de croques monsieur, jâai eu le plaisir de recevoir un gaufrier comme cadeau dâanniversaire. Comme de nombreux outils aujourdâhui, il est focalisĂ© sur lâexpĂ©rience utilisateur, et plutĂŽt que de me demander une tempĂ©rature et un temps de cuisson, il me demande si je souhaite avoir des gaufres croustillantes ou moelleuses, foncĂ©es ou claires. PremiĂšrement cela dĂ©montre que lâĂ©quipe ayant rĂ©flĂ©chi Ă la conception du gaufrier a placĂ© ses clients dans un processus dâutilisation, et cela dĂ©montre Ă©galement quâelle a pris en compte que tous les utilisateurs des gaufriers ne sont pas des experts de la gaufre.

Cependant, on sait bien que tous les utilisateurs de gaufriers nâont pas les mĂȘmes attentes, les mĂȘmes budgets, et les mĂȘmes personnalitĂ©s. Il est donc important de comprendre les caractĂ©ristiques des clients qui ont choisi ce gaufrier.

Il y a donc un client, une solution, et un scĂ©nario qui les relie ensemble. Cependant, on vise rarement un seul client, et chaque personne est diffĂ©rente. Trouver les points communs des clients et/ou utilisateurs est un exercice qui permet de les rassembler tous ensemble derriĂšre un modĂšle thĂ©orique, le persona, et de faire Ă©voluer ce modĂšle en fonction des retours. Comme les dĂ©cisions techniques sont ensuite prises sur la base de ce modĂšle, il est important quâil soit le plus fiable possible.
Les premiers personas sont construits en Ă©tant physiquement proche du client ou de la cible. Câest la raison pour laquelle les projets dĂ©butent petits et avec un nombre de clients limitĂ©s, de façon Ă mieux les comprendre, Ă gagner leur confiance, et Ă avoir des retours rapides. Câest autant valable pour le bĂ©ton qui doit adhĂ©rer aux parpaings que pour les grandes plateformes telles que Airbnb et Uber. Jâai eu lâhonneur de pouvoir interviewer des membres de lâĂ©quipe dâUber qui mâont expliquĂ© leurs dĂ©buts oĂč ils devaient non seulement accompagner les chauffeurs dans leurs vĂ©hicules pour comprendre lâutilisation et la valeur ajoutĂ©e rĂ©elles de leur application, mais oĂč ils devaient aussi fournir les Smartphones et offrir des garanties de revenu aux chauffeurs. Concernant Airbnb, on connaĂźt lâhistoire des fondateurs qui ont commencĂ© par partager leur propre appartement. Tesla Motors a commencĂ© en construisant des voitures de luxe, ce qui a permis non seulement de tester les processus de production avant de les automatiser, mais aussi d’ĂȘtre trĂšs proche d’un petit nombre d’utilisateurs. Netflix a d’abord envoyĂ© des DVD par voie postale. Le logiciel CATIA de Dassault SystĂšme a Ă©tĂ© créé avec ses propres clients au sein de Dassault Aviation avant de devenir une spin-off. Google a d’abord Ă©tĂ© financĂ© par la CIA pour des problĂ©matiques qui lui Ă©taient propres avant de devenir un outil grand public… les exemples sont trĂšs nombreux. Avant d’installer des capteurs Ă tous les niveaux et de les traiter grĂące au bigdata et au deeplearning, il faut dĂ©jĂ comprendre ce que l’on veut mesurer et construire, pourquoi on veut le construire, et pour qui on le construit !
Pour Lion-up, nous avons identifiĂ© 5 personas principaux. Câest quand nous avons fait cet exercice que nous nous sommes rendu compte que nous dĂ©veloppions certaines fonctionnalitĂ©s qui nâapportaient aucune valeur aux utilisateurs censĂ©s payer le service. Ne pas identifier les personas peut porter un coup fatal Ă un projet innovant. Il faut Ă©galement faire bien attention Ă diffĂ©rencier la personne qui utilise la solution et celle qui en tire un bĂ©nĂ©fice. Câest souvent le cas dans les entreprises. Lâutilisateur attend une performance technique et une expĂ©rience agrĂ©able, tandis que le client attend un retour sur son investissement supĂ©rieur Ă sâil avait investi ailleurs.
Cet exercice de proximitĂ© avec les clients et/ou utilisateurs doit servir Ă deux choses : valider le concept, et trouver les points communs des clients. Je me souviens de mon coach de la Y Startup School qui nous rappelait rĂ©guliĂšrement quâil valait toujours mieux valider le concept sans logiciel avant dâinvestir dans le dĂ©veloppement : « First, build things that donât scale ! ». Câest incomprĂ©hensible quand on nâa aucune expĂ©rience dans le Product Management ou dans lâentrepreneuriat. Si je fais une plateforme en ligne, comment voulez-vous que je valide le concept sans le logiciel ?
Pour Lion-up, cela nâa Ă©tĂ© Ă©vident tout de suite. Jusquâau jour oĂč nous nous sommes rendu compte quâeffectivement, il existait des structures qui faisaient une partie de ce que notre logiciel ferait, mais Ă la main⊠et avec du papier ! La solution a donc Ă©tĂ© de trouver une sociĂ©tĂ© qui faisait manuellement ce que nous souhaitions rĂ©aliser avec une plateforme. Dans notre recherche, certaines sociĂ©tĂ©s se sont senties en concurrence, ce qui est naturel. La sociĂ©tĂ© que nous avons trouvĂ©e voit dans Lion-up lâopportunitĂ© de dĂ©livrer un service de plus grande valeur ajoutĂ©e Ă ses membres, et dâutiliser ses ressources humaines pour dĂ©livrer un accompagnement humain, bienveillant et expert non exploitĂ© avant la mise Ă disposition de Lion-up. Nous nous sommes Ă©galement entendu sur les valeurs que nous dĂ©fendons, et nous mettrons la plateforme Ă disposition de toutes les structures qui souhaiteront lâutiliser pour un tarif abordable.
Revenons Ă notre cartographie. Il est possible que la solution intĂšgre une certaine complexitĂ© qui rassemble diffĂ©rents cĆurs de mĂ©tiers. Câest pourquoi on dĂ©compose les caractĂ©ristiques du produit en « modules » et « composants ». Les modules sont fonctionnels et les composants sont techniques. Par exemple, avec le verre de champagne, il y a le module de maintien et le module conteneur. Le module de maintient est dotĂ© dâun cylindre que saisi lâutilisateur et dâun pied pour poser le verre. Le conteneur comprend la partie du verre qui permet de recevoir le liquide.
Parfois, le mĂȘme composant sert deux modules diffĂ©rents. Câest le cas dans les solutions complexes comme les logiciels informatiques.
Cette approche est trĂšs adaptĂ©e Ă lâagilitĂ© puisque les modules peuvent permettre de rĂ©aliser des validations fonctionnelles, les composants peuvent permettre de faire des validations techniques, et le tout peut permettre de dĂ©finir un MVP : une solution avec le minimum de caractĂ©ristiques qui apportent dĂ©jĂ de la valeur et sur lesquelles le client est intĂ©ressĂ© dâinvestir. Cette façon de faire permet ensuite de structurer chaque Ă©volution.
Graphiquement, la cartographie se construit de droite Ă gauche : du client vers les fonctionnalitĂ©s. Les Ă©quipes qui rĂ©alisent les « composants », lorsquâelles vont vouloir faire des arbitrages et prendre des dĂ©cisions, le ferons en cherchant lâorigine de chaque composant en lisant de gauche Ă droite. Elles pourront ainsi remonter jusquâaux groupes de clients et Ă©ventuellement les sonder. (« pourquoi je dois dĂ©velopper cette fonctionnalitĂ© ? Ah ok, parce que ça lui apporte ça⊠»). Il est trĂšs important pour les Ă©quipes techniques de connaĂźtre le sens de ce quâelles font car les dĂ©cisions techniques sont constantes et les spĂ©cifications ne sont jamais assez complĂštes. Câest un point de grosse frustration pour les dĂ©veloppeurs informatique par exemple. Il y a toujours de nouvelles questions qui Ă©mergent pendant un projet, et des arbitrages Ă rĂ©aliser.
Comment alors construire cette cartographie ?
Les 5 cercles Lion-up pour crĂ©er la cartographie, sâorienter et gĂ©rer le projet
La mĂ©thodologie des 5 cercles Lion-up est une mĂ©thodologie itĂ©rative dont le but est dâabord de donner du sens au projet en menant les travaux dâĂ©tudes de marchĂ© et de construction de la cartographie, et ensuite de rĂ©aliser la solution, de la dĂ©livrer, de recueillir les retours, et de lâamĂ©liorer. Dâabord on construit le plan de la maison avec les architectes, puis ensuite on la construit. Si la maison contient des modules qui nâont jamais Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ©s ou testĂ©s ailleurs, on les isole et on les teste avant de les intĂ©grer. Si un revenu doit ĂȘtre gĂ©nĂ©rĂ© pour atteindre lâobjectif final, on commence avec les parties de la maison qui ont assez de valeur pour le gĂ©nĂ©rer.

La cartographie de la valeur ajoutĂ©e se construit au fur et Ă mesure que lâon avance dans les itĂ©rations. Sa construction dĂšs lâorigine du projet permet de mettre en avant les « trous dans la raquette » ; ce quâil manque pour faire le lien entre les cibles ou clients, et la solution. Lâavantage avec une mĂ©thodologie itĂ©rative comme les 5 cercles, câest quâune fois que lâon se positionne, on sait prioriser les Ă©tapes.
Comment donc lire les 5 cercles ? Dâabord, il faut vous positionner en fonction de ce que vous avez dans votre projet. Si vous avez dĂ©jĂ une solution technique rĂ©alisĂ©e, vous ĂȘtes dans lâĂ©tape produit. Si votre produit est utilisĂ© et que vous envisagez des amĂ©liorations, vous ĂȘtes dans la valeur. Si vous avez fait face Ă la dĂ©claration rĂ©currente dâun besoin par des personnes, vous ĂȘtes dans le client. Si vous nâavez ni produit ni client mais juste une idĂ©e, vous ĂȘtes dans la spĂ©cification. Si vous avez une vision chiffrĂ©e dâun secteur dâactivitĂ© et la culture dâun secteur dâactivitĂ© sur lequel il pourrait ĂȘtre intĂ©ressant de se positionner, vous ĂȘtes Ă lâĂ©tape marchĂ©.
Une fois que vous avez rĂ©ussi Ă vous positionner, regardez les Ă©tapes qui prĂ©cĂšdent celle oĂč vous vous trouvez. Si vous nâavez passĂ© aucune de ces Ă©tapes au prĂ©alable, votre projet nâa pas de sens⊠du moins pour le moment. Il vous faudra revenir sur les Ă©tapes prĂ©cĂ©dentes pour augmenter les chances de votre projet dâĂȘtre viable.
Par exemple, pour Lion-up, nous avons commencĂ© avec les besoins de personnes Ă lâĂ©tape Client, et nous avons tout de suite commencĂ© Ă rĂ©flĂ©chir aux caractĂ©ristiques dâune solution en passant Ă lâĂ©tape de SpĂ©cification.

Nous avons ensuite menĂ© une Ă©tude de marchĂ© avec les solutions au centre de nos recherches. Vous voyez oĂč nous nous sommes trompĂ©s au dĂ©but de notre aventure ? LâĂ©tude de marchĂ© est reliĂ©e aux clients, pas aux solutions. Nous nâaurions pas dĂ» rechercher la liste des plateformes existantes sur le marchĂ©, mais la liste des solutions utilisĂ©es par les clients pour combler leurs besoins. Ăa a lâair dâĂȘtre la mĂȘme chose, mais cela change Ă©normĂ©ment la suite du projet. PlutĂŽt que dâavancer, nous aurions dĂ» reculer dâun cercle. Ce que nous avons fait plusieurs mois plus tardâŠ
Il est important de vĂ©rifier que les premiers cercles aient Ă©tĂ© parcouru pour avancer. Mais peut-on vraiment considĂ©rer quâĂȘtre passĂ© par les premiers cercles garantisse la cohĂ©rence de la suite du projet ? Non ! Câest pour cette raison que nous parlons dâitĂ©rations, et que nous considĂ©rions les 5 cercles comme une boussole. Nâoubliez pas la carte ! Nâoubliez pas de revenir en arriĂšre lorsquâun doute ou un non-sens apparaĂźt dans le projet ! Les allers-retours itĂ©ratifs gĂ©nĂšrent de lâinformation extrĂȘmement utile qui fait monter lâĂ©quipe du projet en compĂ©tences et en comprĂ©hension de lâessence mĂȘme du projet.
Mais observez bien : plus vous avancez dans le projet, et plus il y a de travail. Plus vous avancez, plus vous avez dâinformation Ă gĂ©rer. Plus vous avancez, plus vous devez documenter pour garantir la pĂ©rennitĂ© du projet. Ne pas avancer seul sur des projets innovants complexes est une question de survie.

Quelles sont les étapes de la méthodologie des 5 cercles ?
La mĂ©thodologie des 5 cercles combine des mĂ©thodologies ou des concepts existants qui ont fait leurs preuves. Il sâagit de mĂ©thodes de positionnement marchĂ©, du Design Thinking, du Lean Startup, de la mĂ©thode Agile Scrum et de DevOps. Ces mĂ©thodes se recoupent et fonctionnent dĂ©jĂ avec des itĂ©rations, ce qui permet de garder une certaine libertĂ© sur la dĂ©finition de chaque cercle. Plus on va vers la droite dans les cercles, et plus il est question de rĂ©alisation, de dĂ©ploiement de solution, dâutilisation et dâamĂ©lioration.
La mĂ©thodologie des 5 cercles est le rĂ©sultat dâune expĂ©rience de terrain, de retours dâautres entrepreneurs et innovateurs, et dâune recherche bibliographique. Les ouvrages listĂ©s ci-dessous ont Ă©tĂ© dâune grande aide et dâune grande inspiration.

- Value Stream Mapping, de Karen Martin et Mike Osterling, dĂ©crit une mĂ©thode pour reprĂ©senter la chaine de valeur dâune entreprise.
- New Thinking, de Dagogo Altraide, dĂ©crit lâĂ©volution des technologies de lâinformation avec ce qui relie chacune dâentre elles. Câest utile lorsquâon essaie dâimaginer ce quâest un MVP et la façon dont il peut Ă©voluer.
- The Toyota Way de Jeffrey K. Liker pose les principes du Lean Manufacturing qui transforme aujourdâhui nos industries.
- Scrum, The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, de Jeff Sutherland, donne les principes de base des mĂ©thodes agiles souvent Ă©voquĂ©es aujourdâhui.
- The DevOps Handbook, de Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois et John Willis, est un ouvrage extrĂȘmement complet qui explique concrĂštement comment mettre en place un processus de qualitĂ© et lâamĂ©liorer. Câest lâagilitĂ© dĂ©crite dans toute sa complexitĂ© avec Ă chaque fois des solutions techniques pour rĂ©ussi Ă la dĂ©ployer. Je conseille de le lire aprĂšs Toyota Way et Scrum pour dĂ©marrer avec une culture sur la philosophie de base.
- Votre empire dans votre sac Ă dos, de Stan Leloup, et Start with Why de Simon Sinek, racontent comment trouver le sens dâun projet ou dâune entreprise, et donnent de lâinformation sur les leviers dâinfluence qui peuvent ĂȘtre activĂ©s. Influence et manipulation de Robert Cialdini peut ĂȘtre complĂ©mentaire.
- Business Model nouvelle gĂ©nĂ©ration, de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est une mĂ©thode qui permet de tenir compte des diffĂ©rentes dimensions dâun projet. Il est destinĂ© aux entrepreneurs mais peut en rĂ©alitĂ© ĂȘtre trĂšs utile dans un service R&D ou Innovation.
- Product Roadmaps relaunched de C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan et Michael Connors, donne du liant et des outils de reprĂ©sentation aux notions accumulĂ©es dans les lectures prĂ©cĂ©dentes. Ce livre se suffit Ă lui-mĂȘme, mais il est trĂšs intĂ©ressant dans le sens oĂč il permet dâorganiser lâama des concepts assimilĂ©s dans une dĂ©marche terrain.
- PMBOK Guide, sixth edition du Project Management Institute est un ouvrage trĂšs dense qui rassemble les meilleures pratiques de management de projet pour les entreprises qui nâauraient pas encore vraiment intĂ©grĂ© lâagilitĂ©. Cependant, il permet de vraiment structurer les projets et dâavoir une case pour chaque chose Ă traiter tout au long du cycle de vie dâun projet.
- First, break all the rules de Marcus Buckingham et Curt Coffman, met en avant lâimportance dâĂȘtre proche du client avec des exemples concrets.
- Positionning, de Al Ries et Jack Trout, exprime toute la complexitĂ© du message dĂ©livrĂ© Ă lâextĂ©rieur dâun projet. Un message qui se frotte Ă une concurrence en croissance exponentielle dâinformation.
Cet article Ă©tait une premiĂšre introduction Ă la mĂ©thodologie des 5 cercles et nous ne sommes pas rentrĂ©s dans le dĂ©tail. Si en savoir plus vous intĂ©resse, nâhĂ©sitez pas Ă prendre contact et je me ferai un plaisir de rĂ©pondre Ă vos questions.