Les 5 cercles : une boussole pour les projets innovants

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Vous qui travaillez dans l’innovation ou dans la Recherche et DĂ©veloppement ! Vous qui chaque jour vous demandez si rĂ©ellement vous ĂŞtes sur le bon chemin pour apporter une valeur ajoutĂ©e Ă  votre entreprise, Ă  votre entourage, Ă  vos clients, ou au monde ! Vous qui rĂŞvez d’avoir une boussole qui vous oriente vers le succès absolu ! Vous n’êtes pas seuls.

C’est le rĂŞve de beaucoup de scientifiques, d’ingĂ©nieurs, d’inventeurs, de bidouilleurs et de startuppers, mais cette boussole reste bien cachĂ©e. Et ce n’est pas faute de l’avoir cherchĂ©e ! Entre la courbe de Gartner, le Lean Startup, les publications de Schumpeter, et les nombreux autres ouvrages et mĂ©thodologies qui portent sur l’innovation, aucun ne rĂ©ussi Ă  empĂŞcher les nombreux Ă©checs d’aujourd’hui.

J’ai eu la chance de mener des projets dans le pĂ´le d’innovation d’un grand group aĂ©ronautique français pendant plusieurs annĂ©es, et de rencontrer de nombreux innovateurs pendant les quatre annĂ©es d’enquĂŞte liĂ©es Ă  l’écriture de Smart World publiĂ© en 2017. Cette mĂŞme annĂ©e, j’ai dĂ©cidĂ© qu’il Ă©tait temps de sortir de ma zone de confort : passer d’un grand groupe industriel reconnu oĂą j’aurai pu rĂ©aliser toute ma carrière en sĂ©curitĂ©, Ă  une entreprise inconnue en crĂ©ation dĂ©fendant une vision novatrice : Lion-up.

Au fur et Ă  mesure de l’évolution du projet, nous avons bĂ©nĂ©ficiĂ© de nombreux conseils. Nous avons notamment Ă©tĂ© sĂ©lectionnĂ©s parmi 15000 candidats pour intĂ©grer la Y Startup School ; l’école de startups crĂ©Ă©e par YCombinator, le cĂ©lèbre incubateur de la Silicon Valley. Cet incubateur est Ă  l’origine de nombreux projets comme Dropbox, Airbnb, Coinbase, GitLab, Docker et Zapier. Nous avons Ă©galement Ă©tĂ© aidĂ©s par plusieurs dirigeants d’entreprises, par des experts des domaines auxquels nous Ă©tions confrontĂ©s… bref, nous avons dĂ©couvert Ă  quel point, bien que difficile, le monde de l’entrepreneuriat Ă©tait bienveillant Ă  partir du moment oĂą l’on dĂ©montrait un certain sĂ©rieux.

Tout cela m’a permis de construire une méthodologie : Les 5 cercles Lion-up. Il s’agit d’une boussole qui permet de savoir quelles questions se poser, à quel moment, et de prendre les décisions qui s’imposent. Elle s’accompagne de la cartographie de la valeur ajoutée, puisqu’une boussole sans carte (ou sans une représentation minimaliste de l’environnement) n’a pas vraiment d’intérêt.

Ce sont ces deux outils que nous allons introduire ici. Ils se reposent sur des mĂ©thodologies et notions qui ont fait leurs preuves, qui sont largement documentĂ©es, qui permettent de savoir quels indicateurs mettre en place Ă  tout moment dans un projet de façon Ă  dĂ©cider efficacement des actions Ă  mener ; et par consĂ©quent qui permettent de rĂ©duire drastiquement le risque de surinvestissement dans un projet vouĂ© Ă  l’échec ou qui prendrait une mauvaise direction.

Contrairement au processus d’innovation que je dĂ©crivais dans Smart World pour dĂ©velopper une culture gĂ©nĂ©rale de l’innovation, nous sommes ici dans le concret. La dĂ©finition de « projet innovant Â» est très large et peut aussi bien correspondre Ă  un projet de transformation digitale menĂ© dans une entreprise, que la transformation de processus de fonctionnement dus Ă  l’instauration de nouvelles règles de management et de nouvelles technologies comme on peut l’observer dans le cadre de l’industrie 4.0.

Retour sur le projet Lion-up

Pour comprendre le contexte dans lequel sont nĂ©s ces outils, et pour appuyer leurs descriptions avec des exemples concrets, revenons d’abord sur ce qu’est Lion-up. L’idĂ©e de Lion-up est partie d’un constat simple : en 2015, il Ă©tait « plus facile de trouver des partenaires industriels en Asie qu’en France ou en Europe Â». C’était une remarque qui m’avait Ă©tĂ© remontĂ©e Ă  de nombreuses reprises par des chefs d’entreprises de TPE/PME. Ils rĂ©pĂ©taient tous que le prix de l’Asie Ă©tait un leurre et que s’ils avaient trouvĂ© des partenaires locaux, ils n’auraient pas hĂ©sitĂ© Ă  dĂ©velopper leurs produits avec eux. Certains se sont mĂŞme rendu compte quelques annĂ©es après le lancement d’un produit, qu’une entreprise Ă  20km de chez eux rĂ©alisait exactement ce dont ils avaient besoin.

Si on regarde seulement la Chine, elle a rĂ©ussi Ă  dĂ©velopper une plateforme en ligne devenue la vitrine mondiale des fournisseurs Chinois : Alibaba. Jack Ma, le PDG de cette sociĂ©tĂ© qui fait trembler les GAFAM, fait partie de ces innovateurs que j’ai eu la chance de croiser pendant mon aventure entrepreneuriale. C’était Ă  Vivatech 2019, le CES français, oĂą je suis intervenu comme confĂ©rencier sur le sujet du management de l’innovation. Grâce aux solutions comme Alibaba, la Chine a permis aux Ă©cosystèmes chinois de gagner en agilitĂ© et en visibilitĂ© avec le digital.

Une autre plainte importante Ă©mergeait de l’enquĂŞte : les temps de rĂ©ponse des fournisseurs français sont trop longs, et la qualitĂ© de rendu est modeste. En effet, ce sont toujours les mĂŞmes sociĂ©tĂ©s qui sont sollicitĂ©es car elles sont les seules visibles… les premiers rĂ©sultats sur Google… Elles se permettent donc de sĂ©lectionner leurs clients, et de positionner leurs meilleurs Ă©lĂ©ments sur les projets Ă  plus forts potentiels financiers. Pendant ce temps, des sociĂ©tĂ©s très compĂ©titives, dynamiques et compĂ©tentes restent dans l’ombre sur le mĂŞme territoire. Celles-ci utilisent tous les moyens Ă  disposition pour tenter de sortir du lot : growth hacking, inscription dans des rĂ©seaux censĂ©s leur apporter des affaires, participation Ă  des salons quand les moyens leur permettent, etc. Elles rĂŞvent de la sollicitation qui dĂ©veloppera leur notoriĂ©tĂ©. Comment cette situation peut-elle continuer Ă  l’ère des plateformes ?

Dans le cadre de notre Ă©tude de marchĂ©, nous avons recensĂ© plus de 11000 rĂ©seaux et dispositifs d’accompagnement publics et privĂ©s en France. Tous ne se valent pas et n’offrent pas les mĂŞmes services. Certains dispositifs offrent un accompagnement de grande qualitĂ©, d’autres organisent simplement des apĂ©ros thĂ©matiques. Mais sont-ils connus des intĂ©ressĂ©s ? Non. Je le sais d’autant plus qu’un très faible taux de mes anciens collègues, homologues et interviewĂ©s connaĂ®t l’existence de ces dispositifs.

L’idée de Lion-up est donc de créer une plateforme en ligne qui donne à la fois de la visibilité aux offreurs de solutions de petite et moyenne taille, et à tous les dispositifs d’accompagnement publics et privés qui souhaitaient souscrire à la démarche. C’était là le début de l’aventure Lion-up… Je donnerai plus de détails sur l’évolution de Lion-up et son actuelle transformation dans une autre publication, et il vous est possible de trouver notre manifeste qui appuis nos déclarations de sources officielles sur lion-up.com.

Le cycle de vie du projet innovant

Lorsque l’on dĂ©marre sur une telle idĂ©e, on ne sait pas trop ce qui va nous tomber dessus. Avoir un besoin et une idĂ©e de solution n’est que le dĂ©but de l’aventure car comme tout entrepreneur le dit, « le vrai dĂ©fi se trouve dans l’exĂ©cution Â». Et celle-ci est semĂ©e d’embuches.

Globalement, les questions qui se posent tout au long du projet portent sur quatre axes : l’équipe, la vision, la communication et l’exĂ©cution du projet. Comment savoir si on va dans le bon sens ? Si les compĂ©tences dĂ©ployĂ©es sont les bonnes (au bon moment) ? S’il ne serait pas prĂ©fĂ©rable de s’arrĂŞter maintenant ? Si telle ou telle action serait la plus appropriĂ©e ? S’il n’est pas temps de pivoter ? Si la raison pour laquelle on a du mal Ă  avancer est liĂ©e Ă  une mauvaise communication ou Ă  un problème plus profond ?

La logique des 5 cercles repose sur une question simple : « pourquoi ? Â». Que cherche-t-on Ă  faire ? Pour qui ? Comment ? Quelles sont les barrières Ă  l’entrĂ©e ?… Le pourquoi induit de nombreuses questions. Pour un projet innovant, il est intĂ©ressant d’abord de chercher un marchĂ© ou un contexte sur lequel une population exprime un besoin et serait prĂŞte Ă  payer pour une solution. La solution doit rĂ©pondre Ă  un certain nombre de critères fonctionnels et techniques, ĂŞtre rĂ©alisable, et apporter une valeur une fois dĂ©ployĂ©e. Les retours d’expĂ©rience de la solution permettent ensuite de l’amĂ©liorer pour que la valeur apportĂ©e augmente, et que son coĂ»t diminue avec le temps. Nous sommes donc partis de quelque chose de très gĂ©nĂ©ral pour arriver Ă  quelque chose de concrètement produit avec toutes les contraintes liĂ©es. C’est cela que l’on retrouve dans les 5 cercles.

Malheureusement, ce n’est pas si simple. Cette logique ne peut pas ĂŞtre suivie Ă  la lettre. Dans la rĂ©alitĂ©, certaines personnes dĂ©butent avec un produit et cherchent son marchĂ©. D’autres dĂ©marrent par chance avec une valeur ajoutĂ©e mais ne savent pas comment faire Ă©voluer le produit pour qu’il devienne rentable. D’autres encore comme l’équipe de Lion-up, son parti des clients et on fait le lien avec une solution compatible avec les compĂ©tences techniques de l’équipe : nous avons recensĂ© un besoin pendant nos enquĂŞtes, j’avais des compĂ©tences en dĂ©veloppement logiciel, nous avons misĂ© sur la crĂ©ation d’une plateforme.

Cette dĂ©marche est suivie par des milliers de startups dans le monde et quand on se rapporte Ă  la boussole, on a l’impression de jouer Ă  saute moutons ! Aussi, j’avais des compĂ©tences en dĂ©veloppement logiciel mais pas dans le dĂ©veloppement Web. Les compĂ©tences en dĂ©veloppement ont donc Ă©tĂ© un critère rassurant, mais il a fallu dĂ©cider d’investir dans ma propre formation sur la base d’une solution qui n’existait pas. Comment dĂ©cide-t-on de prendre ce risque ?

Dans notre cas, j’ai trouvĂ© qu’il Ă©tait opportun de me former sur des technologies Web et Cloud pour mieux comprendre leur Ă©volution… ma motivation n’était pas en adĂ©quation avec la raison d’être du projet. Oui… nous n’avons pas uniquement pris les dĂ©cisions comme nous l’aurions dĂ», et cela a un coĂ»t : le temps et tout ce que cela implique. Un projet d’innovation n’est pas un projet technique, c’est un projet dont le but est d’apporter de la valeur Ă  quelqu’un. La technique est soit Ă  l’origine de l’initiative, soit une consĂ©quence d’une dĂ©cision prise avec comme idĂ©e centrale la valeur apportĂ©e au client ou aux cibles. Aujourd’hui, le choix de pocĂ©der la compĂ©tence technique est devenu une force. Mais Ă  quel prix ? Pour quels rĂ©sultats ?

La cartographie sert Ă  dĂ©crire le « pourquoi Â» et Ă  s’y tenir

Comment s’assurer que les actions menĂ©es apportent de la valeur aux cibles ou aux clients ? Il faut matĂ©rialiser le « pourquoi Â». RĂ©ussir Ă  faire en sorte que chaque caractĂ©ristique de la solution qui est le rĂ©sultat d’un travail soit reliĂ©e au besoin d’un client. Et attention, un client paie ! Et attention, il ne paie pas parce que vous vous entendez bien ! Sinon cela s’appelle de la solidaritĂ© ou de la love money.

Cette matérialisation du pourquoi, c’est la cartographie de la valeur ajoutée. L’idée de cette cartographie, c’est qu’un client va se servir de la solution dans un contexte donné pour faire quelque chose. Il va utiliser un verre de champagne pour servir un invité lors d’une soirée de mariage. Il va utiliser du béton pour assembler les parpaings de la maison qu’il construit. Il va utiliser l’application mobile de sa banque pour vérifier que ses prélèvements mensuels se sont réalisés correctement. Lorsque j’ai faim et que je décide de manger une poêlée de légumes, j’ai besoin d’une poêle. La poêle est la solution utilisée pour faire cuire les légumes, elle a ses propres caractéristiques, mais elle rentre dans un processus donné et son design doit être pensé dans ce contexte.

Etant grand fan de gaufres et de croques monsieur, j’ai eu le plaisir de recevoir un gaufrier comme cadeau d’anniversaire. Comme de nombreux outils aujourd’hui, il est focalisé sur l’expérience utilisateur, et plutôt que de me demander une température et un temps de cuisson, il me demande si je souhaite avoir des gaufres croustillantes ou moelleuses, foncées ou claires. Premièrement cela démontre que l’équipe ayant réfléchi à la conception du gaufrier a placé ses clients dans un processus d’utilisation, et cela démontre également qu’elle a pris en compte que tous les utilisateurs des gaufriers ne sont pas des experts de la gaufre.

Cependant, on sait bien que tous les utilisateurs de gaufriers n’ont pas les mêmes attentes, les mêmes budgets, et les mêmes personnalités. Il est donc important de comprendre les caractéristiques des clients qui ont choisi ce gaufrier.

Il y a donc un client, une solution, et un scénario qui les relie ensemble. Cependant, on vise rarement un seul client, et chaque personne est différente. Trouver les points communs des clients et/ou utilisateurs est un exercice qui permet de les rassembler tous ensemble derrière un modèle théorique, le persona, et de faire évoluer ce modèle en fonction des retours. Comme les décisions techniques sont ensuite prises sur la base de ce modèle, il est important qu’il soit le plus fiable possible.

Les premiers personas sont construits en Ă©tant physiquement proche du client ou de la cible. C’est la raison pour laquelle les projets dĂ©butent petits et avec un nombre de clients limitĂ©s, de façon Ă  mieux les comprendre, Ă  gagner leur confiance, et Ă  avoir des retours rapides. C’est autant valable pour le bĂ©ton qui doit adhĂ©rer aux parpaings que pour les grandes plateformes telles que Airbnb et Uber. J’ai eu l’honneur de pouvoir interviewer des membres de l’équipe d’Uber qui m’ont expliquĂ© leurs dĂ©buts oĂą ils devaient non seulement accompagner les chauffeurs dans leurs vĂ©hicules pour comprendre l’utilisation et la valeur ajoutĂ©e rĂ©elles de leur application, mais oĂą ils devaient aussi fournir les Smartphones et offrir des garanties de revenu aux chauffeurs. Concernant Airbnb, on connaĂ®t l’histoire des fondateurs qui ont commencĂ© par partager leur propre appartement. Tesla Motors a commencĂ© en construisant des voitures de luxe, ce qui a permis non seulement de tester les processus de production avant de les automatiser, mais aussi d’ĂŞtre très proche d’un petit nombre d’utilisateurs. Netflix a d’abord envoyĂ© des DVD par voie postale. Le logiciel CATIA de Dassault Système a Ă©tĂ© crĂ©Ă© avec ses propres clients au sein de Dassault Aviation avant de devenir une spin-off. Google a d’abord Ă©tĂ© financĂ© par la CIA pour des problĂ©matiques qui lui Ă©taient propres avant de devenir un outil grand public… les exemples sont très nombreux. Avant d’installer des capteurs Ă  tous les niveaux et de les traiter grâce au bigdata et au deeplearning, il faut dĂ©jĂ  comprendre ce que l’on veut mesurer et construire, pourquoi on veut le construire, et pour qui on le construit !

Pour Lion-up, nous avons identifié 5 personas principaux. C’est quand nous avons fait cet exercice que nous nous sommes rendu compte que nous développions certaines fonctionnalités qui n’apportaient aucune valeur aux utilisateurs censés payer le service. Ne pas identifier les personas peut porter un coup fatal à un projet innovant. Il faut également faire bien attention à différencier la personne qui utilise la solution et celle qui en tire un bénéfice. C’est souvent le cas dans les entreprises. L’utilisateur attend une performance technique et une expérience agréable, tandis que le client attend un retour sur son investissement supérieur à s’il avait investi ailleurs.

Cet exercice de proximitĂ© avec les clients et/ou utilisateurs doit servir Ă  deux choses : valider le concept, et trouver les points communs des clients. Je me souviens de mon coach de la Y Startup School qui nous rappelait rĂ©gulièrement qu’il valait toujours mieux valider le concept sans logiciel avant d’investir dans le dĂ©veloppement : « First, build things that don’t scale ! Â». C’est incomprĂ©hensible quand on n’a aucune expĂ©rience dans le Product Management ou dans l’entrepreneuriat. Si je fais une plateforme en ligne, comment voulez-vous que je valide le concept sans le logiciel ?

Pour Lion-up, cela n’a Ă©tĂ© Ă©vident tout de suite. Jusqu’au jour oĂą nous nous sommes rendu compte qu’effectivement, il existait des structures qui faisaient une partie de ce que notre logiciel ferait, mais Ă  la main… et avec du papier ! La solution a donc Ă©tĂ© de trouver une sociĂ©tĂ© qui faisait manuellement ce que nous souhaitions rĂ©aliser avec une plateforme. Dans notre recherche, certaines sociĂ©tĂ©s se sont senties en concurrence, ce qui est naturel. La sociĂ©tĂ© que nous avons trouvĂ©e voit dans Lion-up l’opportunitĂ© de dĂ©livrer un service de plus grande valeur ajoutĂ©e Ă  ses membres, et d’utiliser ses ressources humaines pour dĂ©livrer un accompagnement humain, bienveillant et expert non exploitĂ© avant la mise Ă  disposition de Lion-up. Nous nous sommes Ă©galement entendu sur les valeurs que nous dĂ©fendons, et nous mettrons la plateforme Ă  disposition de toutes les structures qui souhaiteront l’utiliser pour un tarif abordable.

Revenons Ă  notre cartographie. Il est possible que la solution intègre une certaine complexitĂ© qui rassemble diffĂ©rents cĹ“urs de mĂ©tiers. C’est pourquoi on dĂ©compose les caractĂ©ristiques du produit en « modules Â» et « composants Â».  Les modules sont fonctionnels et les composants sont techniques. Par exemple, avec le verre de champagne, il y a le module de maintien et le module conteneur. Le module de maintient est dotĂ© d’un cylindre que saisi l’utilisateur et d’un pied pour poser le verre. Le conteneur comprend la partie du verre qui permet de recevoir le liquide.

Parfois, le même composant sert deux modules différents. C’est le cas dans les solutions complexes comme les logiciels informatiques.

Cette approche est très adaptĂ©e Ă  l’agilitĂ© puisque les modules peuvent permettre de rĂ©aliser des validations fonctionnelles, les composants peuvent permettre de faire des validations techniques, et le tout peut permettre de dĂ©finir un MVP : une solution avec le minimum de caractĂ©ristiques qui apportent dĂ©jĂ  de la valeur et sur lesquelles le client est intĂ©ressĂ© d’investir. Cette façon de faire permet ensuite de structurer chaque Ă©volution.

Graphiquement, la cartographie se construit de droite Ă  gauche : du client vers les fonctionnalitĂ©s. Les Ă©quipes qui rĂ©alisent les « composants Â», lorsqu’elles vont vouloir faire des arbitrages et prendre des dĂ©cisions, le ferons en cherchant l’origine de chaque composant en lisant de gauche Ă  droite. Elles pourront ainsi remonter jusqu’aux groupes de clients et Ă©ventuellement les sonder. (« pourquoi je dois dĂ©velopper cette fonctionnalitĂ© ? Ah ok, parce que ça lui apporte ça… Â»). Il est très important pour les Ă©quipes techniques de connaĂ®tre le sens de ce qu’elles font car les dĂ©cisions techniques sont constantes et les spĂ©cifications ne sont jamais assez complètes. C’est un point de grosse frustration pour les dĂ©veloppeurs informatique par exemple. Il y a toujours de nouvelles questions qui Ă©mergent pendant un projet, et des arbitrages Ă  rĂ©aliser.

Comment alors construire cette cartographie ?

Les 5 cercles Lion-up pour crĂ©er la cartographie, s’orienter et gĂ©rer le projet

La méthodologie des 5 cercles Lion-up est une méthodologie itérative dont le but est d’abord de donner du sens au projet en menant les travaux d’études de marché et de construction de la cartographie, et ensuite de réaliser la solution, de la délivrer, de recueillir les retours, et de l’améliorer. D’abord on construit le plan de la maison avec les architectes, puis ensuite on la construit. Si la maison contient des modules qui n’ont jamais été développés ou testés ailleurs, on les isole et on les teste avant de les intégrer. Si un revenu doit être généré pour atteindre l’objectif final, on commence avec les parties de la maison qui ont assez de valeur pour le générer.

La cartographie de la valeur ajoutĂ©e se construit au fur et Ă  mesure que l’on avance dans les itĂ©rations. Sa construction dès l’origine du projet permet de mettre en avant les « trous dans la raquette Â» ; ce qu’il manque pour faire le lien entre les cibles ou clients, et la solution. L’avantage avec une mĂ©thodologie itĂ©rative comme les 5 cercles, c’est qu’une fois que l’on se positionne, on sait prioriser les Ă©tapes.

Comment donc lire les 5 cercles ? D’abord, il faut vous positionner en fonction de ce que vous avez dans votre projet. Si vous avez dĂ©jĂ  une solution technique rĂ©alisĂ©e, vous ĂŞtes dans l’étape produit. Si votre produit est utilisĂ© et que vous envisagez des amĂ©liorations, vous ĂŞtes dans la valeur. Si vous avez fait face Ă  la dĂ©claration rĂ©currente d’un besoin par des personnes, vous ĂŞtes dans le client. Si vous n’avez ni produit ni client mais juste une idĂ©e, vous ĂŞtes dans la spĂ©cification. Si vous avez une vision chiffrĂ©e d’un secteur d’activitĂ© et la culture d’un secteur d’activitĂ© sur lequel il pourrait ĂŞtre intĂ©ressant de se positionner, vous ĂŞtes Ă  l’étape marchĂ©.

Une fois que vous avez réussi à vous positionner, regardez les étapes qui précèdent celle où vous vous trouvez. Si vous n’avez passé aucune de ces étapes au préalable, votre projet n’a pas de sens… du moins pour le moment. Il vous faudra revenir sur les étapes précédentes pour augmenter les chances de votre projet d’être viable.

Par exemple, pour Lion-up, nous avons commencé avec les besoins de personnes à l’étape Client, et nous avons tout de suite commencé à réfléchir aux caractéristiques d’une solution en passant à l’étape de Spécification.

Nous avons ensuite menĂ© une Ă©tude de marchĂ© avec les solutions au centre de nos recherches. Vous voyez oĂą nous nous sommes trompĂ©s au dĂ©but de notre aventure ? L’étude de marchĂ© est reliĂ©e aux clients, pas aux solutions. Nous n’aurions pas dĂ» rechercher la liste des plateformes existantes sur le marchĂ©, mais la liste des solutions utilisĂ©es par les clients pour combler leurs besoins. Ça a l’air d’être la mĂŞme chose, mais cela change Ă©normĂ©ment la suite du projet. PlutĂ´t que d’avancer, nous aurions dĂ» reculer d’un cercle. Ce que nous avons fait plusieurs mois plus tard…

Il est important de vĂ©rifier que les premiers cercles aient Ă©tĂ© parcouru pour avancer. Mais peut-on vraiment considĂ©rer qu’être passĂ© par les premiers cercles garantisse la cohĂ©rence de la suite du projet ? Non ! C’est pour cette raison que nous parlons d’itĂ©rations, et que nous considĂ©rions les 5 cercles comme une boussole. N’oubliez pas la carte ! N’oubliez pas de revenir en arrière lorsqu’un doute ou un non-sens apparaĂ®t dans le projet ! Les allers-retours itĂ©ratifs gĂ©nèrent de l’information extrĂŞmement utile qui fait monter l’équipe du projet en compĂ©tences et en comprĂ©hension de l’essence mĂŞme du projet.

Mais observez bien : plus vous avancez dans le projet, et plus il y a de travail. Plus vous avancez, plus vous avez d’information Ă  gĂ©rer. Plus vous avancez, plus vous devez documenter pour garantir la pĂ©rennitĂ© du projet. Ne pas avancer seul sur des projets innovants complexes est une question de survie.

Quelles sont les Ă©tapes de la mĂ©thodologie des 5 cercles ?

La méthodologie des 5 cercles combine des méthodologies ou des concepts existants qui ont fait leurs preuves. Il s’agit de méthodes de positionnement marché, du Design Thinking, du Lean Startup, de la méthode Agile Scrum et de DevOps. Ces méthodes se recoupent et fonctionnent déjà avec des itérations, ce qui permet de garder une certaine liberté sur la définition de chaque cercle. Plus on va vers la droite dans les cercles, et plus il est question de réalisation, de déploiement de solution, d’utilisation et d’amélioration.

La méthodologie des 5 cercles est le résultat d’une expérience de terrain, de retours d’autres entrepreneurs et innovateurs, et d’une recherche bibliographique. Les ouvrages listés ci-dessous ont été d’une grande aide et d’une grande inspiration.

  • Value Stream Mapping, de Karen Martin et Mike Osterling, dĂ©crit une mĂ©thode pour reprĂ©senter la chaine de valeur d’une entreprise.
  • New Thinking, de Dagogo Altraide, dĂ©crit l’évolution des technologies de l’information avec ce qui relie chacune d’entre elles. C’est utile lorsqu’on essaie d’imaginer ce qu’est un MVP et la façon dont il peut Ă©voluer.
  • The Toyota Way de Jeffrey K. Liker pose les principes du Lean Manufacturing qui transforme aujourd’hui nos industries.
  • Scrum, The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, de Jeff Sutherland, donne les principes de base des mĂ©thodes agiles souvent Ă©voquĂ©es aujourd’hui.
  • The DevOps Handbook, de Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois et John Willis, est un ouvrage extrĂŞmement complet qui explique concrètement comment mettre en place un processus de qualitĂ© et l’amĂ©liorer. C’est l’agilitĂ© dĂ©crite dans toute sa complexitĂ© avec Ă  chaque fois des solutions techniques pour rĂ©ussi Ă  la dĂ©ployer. Je conseille de le lire après Toyota Way et Scrum pour dĂ©marrer avec une culture sur la philosophie de base.
  • Votre empire dans votre sac Ă  dos, de Stan Leloup, et Start with Why de Simon Sinek, racontent comment trouver le sens d’un projet ou d’une entreprise, et donnent de l’information sur les leviers d’influence qui peuvent ĂŞtre activĂ©s. Influence et manipulation de Robert Cialdini peut ĂŞtre complĂ©mentaire.
  • Business Model nouvelle gĂ©nĂ©ration, de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est une mĂ©thode qui permet de tenir compte des diffĂ©rentes dimensions d’un projet. Il est destinĂ© aux entrepreneurs mais peut en rĂ©alitĂ© ĂŞtre très utile dans un service R&D ou Innovation.
  • Product Roadmaps relaunched de C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan et Michael Connors, donne du liant et des outils de reprĂ©sentation aux notions accumulĂ©es dans les lectures prĂ©cĂ©dentes. Ce livre se suffit Ă  lui-mĂŞme, mais il est très intĂ©ressant dans le sens oĂą il permet d’organiser l’ama des concepts assimilĂ©s dans une dĂ©marche terrain.
  • PMBOK Guide, sixth edition du Project Management Institute est un ouvrage très dense qui rassemble les meilleures pratiques de management de projet pour les entreprises qui n’auraient pas encore vraiment intĂ©grĂ© l’agilitĂ©. Cependant, il permet de vraiment structurer les projets et d’avoir une case pour chaque chose Ă  traiter tout au long du cycle de vie d’un projet.
  • First, break all the rules de Marcus Buckingham et Curt Coffman, met en avant l’importance d’être proche du client avec des exemples concrets.
  • Positionning, de Al Ries et Jack Trout, exprime toute la complexitĂ© du message dĂ©livrĂ© Ă  l’extĂ©rieur d’un projet. Un message qui se frotte Ă  une concurrence en croissance exponentielle d’information.

Cet article était une première introduction à la méthodologie des 5 cercles et nous ne sommes pas rentrés dans le détail. Si en savoir plus vous intéresse, n’hésitez pas à prendre contact et je me ferai un plaisir de répondre à vos questions.

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