Les 5 cercles : une boussole pour les projets innovants

Vous qui travaillez dans l’innovation ou dans la Recherche et Développement ! Vous qui chaque jour vous demandez si réellement vous êtes sur le bon chemin pour apporter une valeur ajoutée à votre entreprise, à votre entourage, à vos clients, ou au monde ! Vous qui rêvez d’avoir une boussole qui vous oriente vers le succès absolu ! Vous n’êtes pas seuls.

C’est le rêve de beaucoup de scientifiques, d’ingénieurs, d’inventeurs, de bidouilleurs et de startuppers, mais cette boussole reste bien cachée. Et ce n’est pas faute de l’avoir cherchée ! Entre la courbe de Gartner, le Lean Startup, les publications de Schumpeter, et les nombreux autres ouvrages et méthodologies qui portent sur l’innovation, aucun ne réussi à empêcher les nombreux échecs d’aujourd’hui.

J’ai eu la chance de mener des projets dans le pôle d’innovation d’un grand group aéronautique français pendant plusieurs années, et de rencontrer de nombreux innovateurs pendant les quatre années d’enquête liées à l’écriture de Smart World publié en 2017. Cette même année, j’ai décidé qu’il était temps de sortir de ma zone de confort : passer d’un grand groupe industriel reconnu où j’aurai pu réaliser toute ma carrière en sécurité, à une entreprise inconnue en création défendant une vision novatrice : Lion-up.

Au fur et à mesure de l’évolution du projet, nous avons bénéficié de nombreux conseils. Nous avons notamment été sélectionnés parmi 15000 candidats pour intégrer la Y Startup School ; l’école de startups créée par YCombinator, le célèbre incubateur de la Silicon Valley. Cet incubateur est à l’origine de nombreux projets comme Dropbox, Airbnb, Coinbase, GitLab, Docker et Zapier. Nous avons également été aidés par plusieurs dirigeants d’entreprises, par des experts des domaines auxquels nous étions confrontés… bref, nous avons découvert à quel point, bien que difficile, le monde de l’entrepreneuriat était bienveillant à partir du moment où l’on démontrait un certain sérieux.

Tout cela m’a permis de construire une méthodologie : Les 5 cercles Lion-up. Il s’agit d’une boussole qui permet de savoir quelles questions se poser, à quel moment, et de prendre les décisions qui s’imposent. Elle s’accompagne de la cartographie de la valeur ajoutée, puisqu’une boussole sans carte (ou sans une représentation minimaliste de l’environnement) n’a pas vraiment d’intérêt.

Ce sont ces deux outils que nous allons introduire ici. Ils se reposent sur des méthodologies et notions qui ont fait leurs preuves, qui sont largement documentées, qui permettent de savoir quels indicateurs mettre en place à tout moment dans un projet de façon à décider efficacement des actions à mener ; et par conséquent qui permettent de réduire drastiquement le risque de surinvestissement dans un projet voué à l’échec ou qui prendrait une mauvaise direction.

Contrairement au processus d’innovation que je décrivais dans Smart World pour développer une culture générale de l’innovation, nous sommes ici dans le concret. La définition de « projet innovant » est très large et peut aussi bien correspondre à un projet de transformation digitale mené dans une entreprise, que la transformation de processus de fonctionnement dus à l’instauration de nouvelles règles de management et de nouvelles technologies comme on peut l’observer dans le cadre de l’industrie 4.0.

Retour sur le projet Lion-up

Pour comprendre le contexte dans lequel sont nés ces outils, et pour appuyer leurs descriptions avec des exemples concrets, revenons d’abord sur ce qu’est Lion-up. L’idée de Lion-up est partie d’un constat simple : en 2015, il était « plus facile de trouver des partenaires industriels en Asie qu’en France ou en Europe ». C’était une remarque qui m’avait été remontée à de nombreuses reprises par des chefs d’entreprises de TPE/PME. Ils répétaient tous que le prix de l’Asie était un leurre et que s’ils avaient trouvé des partenaires locaux, ils n’auraient pas hésité à développer leurs produits avec eux. Certains se sont même rendu compte quelques années après le lancement d’un produit, qu’une entreprise à 20km de chez eux réalisait exactement ce dont ils avaient besoin.

Si on regarde seulement la Chine, elle a réussi à développer une plateforme en ligne devenue la vitrine mondiale des fournisseurs Chinois : Alibaba. Jack Ma, le PDG de cette société qui fait trembler les GAFAM, fait partie de ces innovateurs que j’ai eu la chance de croiser pendant mon aventure entrepreneuriale. C’était à Vivatech 2019, le CES français, où je suis intervenu comme conférencier sur le sujet du management de l’innovation. Grâce aux solutions comme Alibaba, la Chine a permis aux écosystèmes chinois de gagner en agilité et en visibilité avec le digital.

Une autre plainte importante émergeait de l’enquête : les temps de réponse des fournisseurs français sont trop longs, et la qualité de rendu est modeste. En effet, ce sont toujours les mêmes sociétés qui sont sollicitées car elles sont les seules visibles… les premiers résultats sur Google… Elles se permettent donc de sélectionner leurs clients, et de positionner leurs meilleurs éléments sur les projets à plus forts potentiels financiers. Pendant ce temps, des sociétés très compétitives, dynamiques et compétentes restent dans l’ombre sur le même territoire. Celles-ci utilisent tous les moyens à disposition pour tenter de sortir du lot : growth hacking, inscription dans des réseaux censés leur apporter des affaires, participation à des salons quand les moyens leur permettent, etc. Elles rêvent de la sollicitation qui développera leur notoriété. Comment cette situation peut-elle continuer à l’ère des plateformes ?

Dans le cadre de notre étude de marché, nous avons recensé plus de 11000 réseaux et dispositifs d’accompagnement publics et privés en France. Tous ne se valent pas et n’offrent pas les mêmes services. Certains dispositifs offrent un accompagnement de grande qualité, d’autres organisent simplement des apéros thématiques. Mais sont-ils connus des intéressés ? Non. Je le sais d’autant plus qu’un très faible taux de mes anciens collègues, homologues et interviewés connaît l’existence de ces dispositifs.

L’idée de Lion-up est donc de créer une plateforme en ligne qui donne à la fois de la visibilité aux offreurs de solutions de petite et moyenne taille, et à tous les dispositifs d’accompagnement publics et privés qui souhaitaient souscrire à la démarche. C’était là le début de l’aventure Lion-up… Je donnerai plus de détails sur l’évolution de Lion-up et son actuelle transformation dans une autre publication, et il vous est possible de trouver notre manifeste qui appuis nos déclarations de sources officielles sur lion-up.com.

Le cycle de vie du projet innovant

Lorsque l’on démarre sur une telle idée, on ne sait pas trop ce qui va nous tomber dessus. Avoir un besoin et une idée de solution n’est que le début de l’aventure car comme tout entrepreneur le dit, « le vrai défi se trouve dans l’exécution ». Et celle-ci est semée d’embuches.

Globalement, les questions qui se posent tout au long du projet portent sur quatre axes : l’équipe, la vision, la communication et l’exécution du projet. Comment savoir si on va dans le bon sens ? Si les compétences déployées sont les bonnes (au bon moment) ? S’il ne serait pas préférable de s’arrêter maintenant ? Si telle ou telle action serait la plus appropriée ? S’il n’est pas temps de pivoter ? Si la raison pour laquelle on a du mal à avancer est liée à une mauvaise communication ou à un problème plus profond ?

La logique des 5 cercles repose sur une question simple : « pourquoi ? ». Que cherche-t-on à faire ? Pour qui ? Comment ? Quelles sont les barrières à l’entrée ?… Le pourquoi induit de nombreuses questions. Pour un projet innovant, il est intéressant d’abord de chercher un marché ou un contexte sur lequel une population exprime un besoin et serait prête à payer pour une solution. La solution doit répondre à un certain nombre de critères fonctionnels et techniques, être réalisable, et apporter une valeur une fois déployée. Les retours d’expérience de la solution permettent ensuite de l’améliorer pour que la valeur apportée augmente, et que son coût diminue avec le temps. Nous sommes donc partis de quelque chose de très général pour arriver à quelque chose de concrètement produit avec toutes les contraintes liées. C’est cela que l’on retrouve dans les 5 cercles.

Malheureusement, ce n’est pas si simple. Cette logique ne peut pas être suivie à la lettre. Dans la réalité, certaines personnes débutent avec un produit et cherchent son marché. D’autres démarrent par chance avec une valeur ajoutée mais ne savent pas comment faire évoluer le produit pour qu’il devienne rentable. D’autres encore comme l’équipe de Lion-up, son parti des clients et on fait le lien avec une solution compatible avec les compétences techniques de l’équipe : nous avons recensé un besoin pendant nos enquêtes, j’avais des compétences en développement logiciel, nous avons misé sur la création d’une plateforme.

Cette démarche est suivie par des milliers de startups dans le monde et quand on se rapporte à la boussole, on a l’impression de jouer à saute moutons ! Aussi, j’avais des compétences en développement logiciel mais pas dans le développement Web. Les compétences en développement ont donc été un critère rassurant, mais il a fallu décider d’investir dans ma propre formation sur la base d’une solution qui n’existait pas. Comment décide-t-on de prendre ce risque ?

Dans notre cas, j’ai trouvé qu’il était opportun de me former sur des technologies Web et Cloud pour mieux comprendre leur évolution… ma motivation n’était pas en adéquation avec la raison d’être du projet. Oui… nous n’avons pas uniquement pris les décisions comme nous l’aurions dû, et cela a un coût : le temps et tout ce que cela implique. Un projet d’innovation n’est pas un projet technique, c’est un projet dont le but est d’apporter de la valeur à quelqu’un. La technique est soit à l’origine de l’initiative, soit une conséquence d’une décision prise avec comme idée centrale la valeur apportée au client ou aux cibles. Aujourd’hui, le choix de pocéder la compétence technique est devenu une force. Mais à quel prix ? Pour quels résultats ?

La cartographie sert à décrire le « pourquoi » et à s’y tenir

Comment s’assurer que les actions menées apportent de la valeur aux cibles ou aux clients ? Il faut matérialiser le « pourquoi ». Réussir à faire en sorte que chaque caractéristique de la solution qui est le résultat d’un travail soit reliée au besoin d’un client. Et attention, un client paie ! Et attention, il ne paie pas parce que vous vous entendez bien ! Sinon cela s’appelle de la solidarité ou de la love money.

Cette matérialisation du pourquoi, c’est la cartographie de la valeur ajoutée. L’idée de cette cartographie, c’est qu’un client va se servir de la solution dans un contexte donné pour faire quelque chose. Il va utiliser un verre de champagne pour servir un invité lors d’une soirée de mariage. Il va utiliser du béton pour assembler les parpaings de la maison qu’il construit. Il va utiliser l’application mobile de sa banque pour vérifier que ses prélèvements mensuels se sont réalisés correctement. Lorsque j’ai faim et que je décide de manger une poêlée de légumes, j’ai besoin d’une poêle. La poêle est la solution utilisée pour faire cuire les légumes, elle a ses propres caractéristiques, mais elle rentre dans un processus donné et son design doit être pensé dans ce contexte.

Etant grand fan de gaufres et de croques monsieur, j’ai eu le plaisir de recevoir un gaufrier comme cadeau d’anniversaire. Comme de nombreux outils aujourd’hui, il est focalisé sur l’expérience utilisateur, et plutôt que de me demander une température et un temps de cuisson, il me demande si je souhaite avoir des gaufres croustillantes ou moelleuses, foncées ou claires. Premièrement cela démontre que l’équipe ayant réfléchi à la conception du gaufrier a placé ses clients dans un processus d’utilisation, et cela démontre également qu’elle a pris en compte que tous les utilisateurs des gaufriers ne sont pas des experts de la gaufre.

Cependant, on sait bien que tous les utilisateurs de gaufriers n’ont pas les mêmes attentes, les mêmes budgets, et les mêmes personnalités. Il est donc important de comprendre les caractéristiques des clients qui ont choisi ce gaufrier.

Il y a donc un client, une solution, et un scénario qui les relie ensemble. Cependant, on vise rarement un seul client, et chaque personne est différente. Trouver les points communs des clients et/ou utilisateurs est un exercice qui permet de les rassembler tous ensemble derrière un modèle théorique, le persona, et de faire évoluer ce modèle en fonction des retours. Comme les décisions techniques sont ensuite prises sur la base de ce modèle, il est important qu’il soit le plus fiable possible.

Les premiers personas sont construits en étant physiquement proche du client ou de la cible. C’est la raison pour laquelle les projets débutent petits et avec un nombre de clients limités, de façon à mieux les comprendre, à gagner leur confiance, et à avoir des retours rapides. C’est autant valable pour le béton qui doit adhérer aux parpaings que pour les grandes plateformes telles que Airbnb et Uber. J’ai eu l’honneur de pouvoir interviewer des membres de l’équipe d’Uber qui m’ont expliqué leurs débuts où ils devaient non seulement accompagner les chauffeurs dans leurs véhicules pour comprendre l’utilisation et la valeur ajoutée réelles de leur application, mais où ils devaient aussi fournir les Smartphones et offrir des garanties de revenu aux chauffeurs. Concernant Airbnb, on connaît l’histoire des fondateurs qui ont commencé par partager leur propre appartement. Tesla Motors a commencé en construisant des voitures de luxe, ce qui a permis non seulement de tester les processus de production avant de les automatiser, mais aussi d’être très proche d’un petit nombre d’utilisateurs. Netflix a d’abord envoyé des DVD par voie postale. Le logiciel CATIA de Dassault Système a été créé avec ses propres clients au sein de Dassault Aviation avant de devenir une spin-off. Google a d’abord été financé par la CIA pour des problématiques qui lui étaient propres avant de devenir un outil grand public… les exemples sont très nombreux. Avant d’installer des capteurs à tous les niveaux et de les traiter grâce au bigdata et au deeplearning, il faut déjà comprendre ce que l’on veut mesurer et construire, pourquoi on veut le construire, et pour qui on le construit !

Pour Lion-up, nous avons identifié 5 personas principaux. C’est quand nous avons fait cet exercice que nous nous sommes rendu compte que nous développions certaines fonctionnalités qui n’apportaient aucune valeur aux utilisateurs censés payer le service. Ne pas identifier les personas peut porter un coup fatal à un projet innovant. Il faut également faire bien attention à différencier la personne qui utilise la solution et celle qui en tire un bénéfice. C’est souvent le cas dans les entreprises. L’utilisateur attend une performance technique et une expérience agréable, tandis que le client attend un retour sur son investissement supérieur à s’il avait investi ailleurs.

Cet exercice de proximité avec les clients et/ou utilisateurs doit servir à deux choses : valider le concept, et trouver les points communs des clients. Je me souviens de mon coach de la Y Startup School qui nous rappelait régulièrement qu’il valait toujours mieux valider le concept sans logiciel avant d’investir dans le développement : « First, build things that don’t scale ! ». C’est incompréhensible quand on n’a aucune expérience dans le Product Management ou dans l’entrepreneuriat. Si je fais une plateforme en ligne, comment voulez-vous que je valide le concept sans le logiciel ?

Pour Lion-up, cela n’a été évident tout de suite. Jusqu’au jour où nous nous sommes rendu compte qu’effectivement, il existait des structures qui faisaient une partie de ce que notre logiciel ferait, mais à la main… et avec du papier ! La solution a donc été de trouver une société qui faisait manuellement ce que nous souhaitions réaliser avec une plateforme. Dans notre recherche, certaines sociétés se sont senties en concurrence, ce qui est naturel. La société que nous avons trouvée voit dans Lion-up l’opportunité de délivrer un service de plus grande valeur ajoutée à ses membres, et d’utiliser ses ressources humaines pour délivrer un accompagnement humain, bienveillant et expert non exploité avant la mise à disposition de Lion-up. Nous nous sommes également entendu sur les valeurs que nous défendons, et nous mettrons la plateforme à disposition de toutes les structures qui souhaiteront l’utiliser pour un tarif abordable.

Revenons à notre cartographie. Il est possible que la solution intègre une certaine complexité qui rassemble différents cœurs de métiers. C’est pourquoi on décompose les caractéristiques du produit en « modules » et « composants ».  Les modules sont fonctionnels et les composants sont techniques. Par exemple, avec le verre de champagne, il y a le module de maintien et le module conteneur. Le module de maintient est doté d’un cylindre que saisi l’utilisateur et d’un pied pour poser le verre. Le conteneur comprend la partie du verre qui permet de recevoir le liquide.

Parfois, le même composant sert deux modules différents. C’est le cas dans les solutions complexes comme les logiciels informatiques.

Cette approche est très adaptée à l’agilité puisque les modules peuvent permettre de réaliser des validations fonctionnelles, les composants peuvent permettre de faire des validations techniques, et le tout peut permettre de définir un MVP : une solution avec le minimum de caractéristiques qui apportent déjà de la valeur et sur lesquelles le client est intéressé d’investir. Cette façon de faire permet ensuite de structurer chaque évolution.

Graphiquement, la cartographie se construit de droite à gauche : du client vers les fonctionnalités. Les équipes qui réalisent les « composants », lorsqu’elles vont vouloir faire des arbitrages et prendre des décisions, le ferons en cherchant l’origine de chaque composant en lisant de gauche à droite. Elles pourront ainsi remonter jusqu’aux groupes de clients et éventuellement les sonder. (« pourquoi je dois développer cette fonctionnalité ? Ah ok, parce que ça lui apporte ça… »). Il est très important pour les équipes techniques de connaître le sens de ce qu’elles font car les décisions techniques sont constantes et les spécifications ne sont jamais assez complètes. C’est un point de grosse frustration pour les développeurs informatique par exemple. Il y a toujours de nouvelles questions qui émergent pendant un projet, et des arbitrages à réaliser.

Comment alors construire cette cartographie ?

Les 5 cercles Lion-up pour créer la cartographie, s’orienter et gérer le projet

La méthodologie des 5 cercles Lion-up est une méthodologie itérative dont le but est d’abord de donner du sens au projet en menant les travaux d’études de marché et de construction de la cartographie, et ensuite de réaliser la solution, de la délivrer, de recueillir les retours, et de l’améliorer. D’abord on construit le plan de la maison avec les architectes, puis ensuite on la construit. Si la maison contient des modules qui n’ont jamais été développés ou testés ailleurs, on les isole et on les teste avant de les intégrer. Si un revenu doit être généré pour atteindre l’objectif final, on commence avec les parties de la maison qui ont assez de valeur pour le générer.

La cartographie de la valeur ajoutée se construit au fur et à mesure que l’on avance dans les itérations. Sa construction dès l’origine du projet permet de mettre en avant les « trous dans la raquette » ; ce qu’il manque pour faire le lien entre les cibles ou clients, et la solution. L’avantage avec une méthodologie itérative comme les 5 cercles, c’est qu’une fois que l’on se positionne, on sait prioriser les étapes.

Comment donc lire les 5 cercles ? D’abord, il faut vous positionner en fonction de ce que vous avez dans votre projet. Si vous avez déjà une solution technique réalisée, vous êtes dans l’étape produit. Si votre produit est utilisé et que vous envisagez des améliorations, vous êtes dans la valeur. Si vous avez fait face à la déclaration récurrente d’un besoin par des personnes, vous êtes dans le client. Si vous n’avez ni produit ni client mais juste une idée, vous êtes dans la spécification. Si vous avez une vision chiffrée d’un secteur d’activité et la culture d’un secteur d’activité sur lequel il pourrait être intéressant de se positionner, vous êtes à l’étape marché.

Une fois que vous avez réussi à vous positionner, regardez les étapes qui précèdent celle où vous vous trouvez. Si vous n’avez passé aucune de ces étapes au préalable, votre projet n’a pas de sens… du moins pour le moment. Il vous faudra revenir sur les étapes précédentes pour augmenter les chances de votre projet d’être viable.

Par exemple, pour Lion-up, nous avons commencé avec les besoins de personnes à l’étape Client, et nous avons tout de suite commencé à réfléchir aux caractéristiques d’une solution en passant à l’étape de Spécification.

Nous avons ensuite mené une étude de marché avec les solutions au centre de nos recherches. Vous voyez où nous nous sommes trompés au début de notre aventure ? L’étude de marché est reliée aux clients, pas aux solutions. Nous n’aurions pas dû rechercher la liste des plateformes existantes sur le marché, mais la liste des solutions utilisées par les clients pour combler leurs besoins. Ça a l’air d’être la même chose, mais cela change énormément la suite du projet. Plutôt que d’avancer, nous aurions dû reculer d’un cercle. Ce que nous avons fait plusieurs mois plus tard…

Il est important de vérifier que les premiers cercles aient été parcouru pour avancer. Mais peut-on vraiment considérer qu’être passé par les premiers cercles garantisse la cohérence de la suite du projet ? Non ! C’est pour cette raison que nous parlons d’itérations, et que nous considérions les 5 cercles comme une boussole. N’oubliez pas la carte ! N’oubliez pas de revenir en arrière lorsqu’un doute ou un non-sens apparaît dans le projet ! Les allers-retours itératifs génèrent de l’information extrêmement utile qui fait monter l’équipe du projet en compétences et en compréhension de l’essence même du projet.

Mais observez bien : plus vous avancez dans le projet, et plus il y a de travail. Plus vous avancez, plus vous avez d’information à gérer. Plus vous avancez, plus vous devez documenter pour garantir la pérennité du projet. Ne pas avancer seul sur des projets innovants complexes est une question de survie.

Quelles sont les étapes de la méthodologie des 5 cercles ?

La méthodologie des 5 cercles combine des méthodologies ou des concepts existants qui ont fait leurs preuves. Il s’agit de méthodes de positionnement marché, du Design Thinking, du Lean Startup, de la méthode Agile Scrum et de DevOps. Ces méthodes se recoupent et fonctionnent déjà avec des itérations, ce qui permet de garder une certaine liberté sur la définition de chaque cercle. Plus on va vers la droite dans les cercles, et plus il est question de réalisation, de déploiement de solution, d’utilisation et d’amélioration.

La méthodologie des 5 cercles est le résultat d’une expérience de terrain, de retours d’autres entrepreneurs et innovateurs, et d’une recherche bibliographique. Les ouvrages listés ci-dessous ont été d’une grande aide et d’une grande inspiration.

• Value Stream Mapping, de Karen Martin et Mike Osterling, décrit une méthode pour représenter la chaine de valeur d’une entreprise.
• New Thinking, de Dagogo Altraide, décrit l’évolution des technologies de l’information avec ce qui relie chacune d’entre elles. C’est utile lorsqu’on essaie d’imaginer ce qu’est un MVP et la façon dont il peut évoluer.
• The Toyota Way de Jeffrey K. Liker pose les principes du Lean Manufacturing qui transforme aujourd’hui nos industries.
• Scrum, The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, de Jeff Sutherland, donne les principes de base des méthodes agiles souvent évoquées aujourd’hui.
• The DevOps Handbook, de Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois et John Willis, est un ouvrage extrêmement complet qui explique concrètement comment mettre en place un processus de qualité et l’améliorer. C’est l’agilité décrite dans toute sa complexité avec à chaque fois des solutions techniques pour réussi à la déployer. Je conseille de le lire après Toyota Way et Scrum pour démarrer avec une culture sur la philosophie de base.
• Votre empire dans votre sac à dos, de Stan Leloup, et Start with Why de Simon Sinek, racontent comment trouver le sens d’un projet ou d’une entreprise, et donnent de l’information sur les leviers d’influence qui peuvent être activés. Influence et manipulation de Robert Cialdini peut être complémentaire.
• Business Model nouvelle génération, de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est une méthode qui permet de tenir compte des différentes dimensions d’un projet. Il est destiné aux entrepreneurs mais peut en réalité être très utile dans un service R&D ou Innovation.
• Product Roadmaps relaunched de C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan et Michael Connors, donne du liant et des outils de représentation aux notions accumulées dans les lectures précédentes. Ce livre se suffit à lui-même, mais il est très intéressant dans le sens où il permet d’organiser l’ama des concepts assimilés dans une démarche terrain.
• PMBOK Guide, sixth edition du Project Management Institute est un ouvrage très dense qui rassemble les meilleures pratiques de management de projet pour les entreprises qui n’auraient pas encore vraiment intégré l’agilité. Cependant, il permet de vraiment structurer les projets et d’avoir une case pour chaque chose à traiter tout au long du cycle de vie d’un projet.
• First, break all the rules de Marcus Buckingham et Curt Coffman, met en avant l’importance d’être proche du client avec des exemples concrets.
• Positionning, de Al Ries et Jack Trout, exprime toute la complexité du message délivré à l’extérieur d’un projet. Un message qui se frotte à une concurrence en croissance exponentielle d’information.

Cet article était une première introduction à la méthodologie des 5 cercles et nous ne sommes pas rentrés dans le détail. Si en savoir plus vous intéresse, n’hésitez pas à prendre contact et je me ferai un plaisir de répondre à vos questions.